中国の紳士服ブランドが工場の扉を開けた。私たちは何を見たのだろうか。

サプライチェーンはブランドの命脈であり、贅沢品ブランドからファストファッションブランドまで、良質で持続可能なサプライチェーンシステムの構築に力を入れている。サプライチェーンは製品の品質保証だけでなく、ブランド建設の礎となっている--環境保護意識の強化と労働者の権益への関心の高まりに伴い、消費者は製品の製造過程が持続可能な基準と道徳基準に符合することを望んで、企業側に自分のサプライチェーンをより透明に公衆に提示するよう促し、それでも、競合他社に重要な資産を公開するリスクに直面します。
「どの工場にも物語がある」というのは、米国のインターネットファッションブランドEverlaneのスローガンだ。設立以来、Everlaneグローバルの各工場の情報は公式サイトでそのまま公開され、消費者は製品に対応する工場の帰属地を見ることができるだけでなく、工場の作業環境を記録した写真や動画を見ることもできる。ファッション創業会社だけでなく、西側先進国の多くの大手ファッション企業が「サプライチェーンの透明化」プロセスを全力で推進している：米国のアパレル小売業者GAP、英国の有名ファッション・雑貨小売業者Marks&Spencer、スウェーデンのファストファッションブランドH&M、スポーツ大手Nike、クラフトの老舗Levi’s、ドイツのスポーツ大手adidasなどはすでにサプライヤーリストを公表している、この2年間、日本のファーストリテイリンググループは相次いで傘下ブランドのユニクロとGUの主要な工場リストを公開し、協力した製衣所のほか、2級サプライヤーの生地工場にも範囲を拡大した。
注目すべきは、ユニクロが発表したこのサプライヤーリストのうち、中国の工場が半分以上を占めていることだ。エバーランドの公式サイトを開くと、現在提携している30の工場のうち、3分の1近くが中国にある。
中国は世界の工場だと言われているが、中国の工場に入ったことがある人は少なく、中国ブランドが自分のサプライチェーンについて話しているのを耳にすることも少ない。「どのようにして中国のファッションサプライチェーンの真実を知ることができるのか」――多くの読者が私たちにこの好奇心を示したことがある。
昨年、持続可能な生産と社会的責任の履行におけるブランドの取り組みを調査した。先ごろ、国内の重要な紡績衣料生産拠点である福建泉州晋江では、中国の有名紳士服ブランドの利郎（LILANZ）も工場の扉を開けてくれた。本土のファッション企業が垂直統合し、サプライチェーンシステムを最適化し続けることで産業のグレードアップを実現する典型的なサンプルを完全に示している。
利郎本社から車で約30分、晋江五里にある工場に来ました。8月中旬、新しい台風が来る前に、福建省南海港の天気は蒸し暑くて湿気が多く、きれいで明るい工場の建物に入ると、一気に涼しくなりました。
「長安12時連名金」の背後：3日間の「快反」はどうやってやり遂げるのか？
利郎の内部では、「難病は五里工場に任せて解決する」という言葉が流行している。この利郎の自社工場の5階入り口には、さまざまな小さなリスト、テストリストを受け持つ小さな作業場が設置されており、階下の量産作業場よりも作業室のようになっている。
利郎と夏のヒットドラマ「長安十二時連名」の連名衣装は、まさにここから出ている。
利郎商品研究開発部によると、IP連名金の誕生には、市場調査、資料統合、提携契約などの前期作業を含めると、設計、生産から販売まで、約半年かかるという。夏に大ヒットした「長安十二時」に名を連ねるのに、利郎はわずか10日しかかからなかった。
生産現場では、利郎生産製造総公司の楊坤華社長は、このような連名金のように、工場は3 ~ 5日の迅速な反応を実現できると話してくれた。『華麗志』の訪問当日、速反職場は同時に4つの製品を作り、1つの数量は100 ~ 200件の間だった。
アパレル業界の一般的な意味での「快反」は、通常、設計、調達、生産、配送などのサプライチェーンの各段階から協力する必要がある。本社事務室では、生産管理センターの施美芽ディレクターが自主開発した受注管理ソフトウェアのセットをデモしてくれました。このシステムは上記の段階に対して貫通管理を実行し、各使用者は各段階の完成状況、および自分の行為結果が他の段階に与える影響をはっきりと見ることができる。仕入先と購買の間の情報も完全に透明です。供給パートナーが見識を得た後、これは自発的な「服装高速反ブロックチェーンシステム」であると述べた。自動、効率、ノードがはっきりしており、自動的にタイムリーに決済され、私的な改ざんの余地はない。
施美芽率いるチームでは、既製服70人、補助材料15人、倉庫保管15人、水洗いと印紙25人、年間60万件の伝票を承認し、「スーパーの備品と同じように、ボタン1粒に細分化されている。材料がそろってから出荷でき、3日以内にすべて加工工場に到着しなければならない」。
受注達成について、利郎氏は「契約の約束通り、10月1日にオンラインになり、1日前までに達成し、1日後にゼロになる」という極めて厳しい基準を実行した。1年以上の摩擦を経て、2018年には利郎の注文が58%になり、今年は8月までに85%に達した。
「私たちがやっているのはファッション業界で、金の多さが少なく、周期が非常に短く、年間10000金、平均3カ月周期で反応する」と施美芽氏は言う。この強度は他のアパレル業界の同業者の「1000金未満で、6カ月前に準備できる」という通常の基準より高い。
階層的に向上するサプライチェーン改革、技術技術技術技術の発言権と利益空間を掌握する
このような循環的な管理システムは利郎サプライチェーン改革の結果の集中的な現れであり、その背後には効率的に稼働する自社工場、大量の自社仕様データ、価格、生地ファイルがある。
伝統的に、中国本土ブランドのサプライチェーンは協力する加工工場に高度に依存しており、アパレル製造の技術や原材料情報を直接把握しているわけではなく、工場の管理経験がさらに不足している。
「自社工場には2つのコアがあり、第一に人がいて、第二に商品がある」と、利郎（中国）有限公司の潘栄彬総裁は『華麗志』に率直にサプライチェーン改革の最大の痛点を指摘した。そのため、彼は「三板斧」を下して改革を推進した：
まず、自社製品の稼働サイクルを調整することで生産能力を拡大し、同じ労働者を訓練し、「コートもズボンも作れる」――「ズボンの量が多く、年間150万〜200万本で、ちょうど冬のダウンジャケットが完成した後、10月の春夏注文から始まり、来年3月になり、その後秋の注文につながった。このように循環すれば、労働者の年間280日以上の大生産量を確保することができる」。
第二に、全品類の自主研究開発、スーツから下着、金型から研究を開始し、これにより各品種の人材を育成し、外部加工工場に対して一連の生産システムの出力と技術指導を行うのに十分であり、「労働者がいれば、1ヶ月で上手に勉強してから上手に製造することができる」。
五里工場の総責任者楊坤華は、潘栄彬がかなり重んじている「金型のゴッドファーザー」だ。彼は以前、聯亜グループに勤め、ベトナムのホーチミン市などで工場を管理していた。最先端の技術とデジタルシステムを活用し、金型を改造して新しい問題を解決するのは、アパレル業界に数十年滞在しているこの古い工場長の最も得意なことだ。
人の問題を解決することは工場改革の第三項であり、最も核心的な部分でもある。労働者はどこから来たのか、どうやって彼らを引き留めるのか。9年前は50後、60後が主力だったが、今年は85後、90後の若者が中堅になった。社会人募集のほか、工場は20校の学校と協力し、実習基地を提供し、新卒者の入社を誘致した。
賃金の面では、工場はフローティング制度を実行している：最初の月の最低賃金、2番目の月の最低賃金、3番目の月は出来高賃金の割合を増加して、4番目の月から全出来高。出来高の正確さと効率を保証するために、工場は製造プロセスをすべて分解し、出金前に各段階の工価を公表する。毎日、労働者は前日にいくら稼いだかを知ることができ、毎月末に当月の出来高給を受け取ることができる。また、工場は寮、食堂、子供の入学などの一連の福祉を提供し、労働者が園区に安住することを保証している。
上図：五里職場の技術労働者が今冬発売のダウンジャケットを製作中
10年前、利郎のサプライチェーンデータベースはまだ砂漠だった。製品開発と生産の核心はブランドが掌握するのではなく、「サプライヤーが駆動し、ブランドが受け入れてから消費者に押し付ける」、サプライチェーン管理責任者、商品コントロールセンターディレクターの陳国仲、「当時、利郎の製品はすべて加工工場が札をつけて生産し、彼らは生地の購入を手伝って、オファーはもっと高くて、ブランドは利益を保証するために、小売価格を高めて、コストを消費者に移すしかなかった」。
「私たちは海外に行ってみると、ユニクロはもちろん、CKのシャツ1枚でも50ドルです。これはどういう概念ですか。人民元350元に相当しますが、私たちはそれと同じ生地のシャツを六七百元で売っています。将来、人が中国市場に進出すると言っていますが、私たちはどうしますか」利郎グループの王良星総裁は10年前の光景を回想し、当時の危機感を覚えています。
一方、利郎はルート面の圧迫に直面している。デパートや街角店が主流を占めている段階では、ルート資源を先取りしている同業者よりも、利郎が獲得できる良質な代理店資源は相対的に限られている。「私たちは市場に直営を強要されているが、やると損をする」と、利郎氏の経営データは、1つの品目だけを売る単店モデルはもはや行き詰まっており、全品目が新しい方向であることを示している。
どうすればコストを抑えることができますか。どのようにしてもっと多くの種類を広げることができますか。心を痛めて、利郎は上へ行くことを決めて、供給段階を簡素化し、自主研究開発の道を歩むことにした。
2013年、利郎はすべてのトランプ工場との協力を終え、生地貿易銀行が直接生地を推薦した。貿易銀行の緩みと小規模のため、生地の品質をコントロールするのは難しく、さらに上に大型生地工場を探すしかなかった。大型工場に直面して、またコミュニケーション言語が合わないことに気づいた。
「以前は通じていなかったが、色、手触り、スタイルだけを言っていたが、すべて感覚的なもので、生地工場は分からなかった。糸の織り密度、成分、グラムの重さを教えなければならなかった」と陳国仲さんは言った。
生地サプライヤーにブランドのニーズを明確に伝えるために、利郎は自分の版師とエンジニアを育成することを決意し、2013年から2015年までにエンジニアを2人から30人に増やす。打版センターには2層の空間があり、版師たちはここでデザイナーの図案を製品製造リストに「翻訳」してサンプル工場に渡した。「最初は10種類の開発が3種類しかできず、大変だった」と陳国仲氏は言う。この過程は自分で子供を産んだようなもので、「最初は不器用でも、ゆっくり育てなければならない」。
さらに進むと、生地サプライヤーもブランドの需要を満たすことが難しくなり、「市場に対する歪み能力は貿易銀行よりも劣っている。私たちが新しい糸原料を必要とする場合は制限され、花型、色、糸織密度に変更を提案するしかない」ということで、利郎はさらに、糸の切り込みから、染色、プリントなどまで、製造技術を統合した。
利郎の生地研究開発センターの研究者は私たちに分厚い数束のブランド専用の色カードブックを示した--紡績繊維の表面構造はそれぞれ異なっているため、異なる染料を採用して、色の効果も異なるだろう。利郎の生地色調合システムは、異なる繊維成分に基づいて、異なる品種の需要に応じて色カードを製造することができる。
改革全体で利郎グループは大きな陣痛を経験した。「もともと百社以上の協力サプライヤーが手分けして完成したことは、一気に私たち自身の手に集中して、ばたばたしていた」と陳宏勝氏は述べた。
このような具体的な問題は利郎のサプライチェーン神経に挑戦し続けており、生産管理センターは全グループで最も高圧的な部門となり、7、8年来、人員流出率は70%に達し、「苦労して、1針1本自分で買って、2018年までに、大きな問題をすべて解決して、ソフトウェア解決の方法を模索しなければならない」。
サプライチェーンの統合に伴い、義理人情、利益関係を切り落とす隠れた痛みもある。潘栄彬氏は、この過程は極めて苦しいが、改革が推進され、利郎創始者の王氏三兄弟の思考開放と権限委譲が重要だと述べた。会社の取締役会の構造とガバナンス制度の調整に伴い、「彼らは戦略を研究し、戦術はすべて私たちに任せている」と、潘栄彬が率いるキャリアマネージャーチームは、フラットで効率的な管理を実行している。「このような加工製造業界を行う上で最も重要なのは、内部メカニズムが生きていること、はっきりしていること、反応が速いことだ」と、特に強調した。
現在、自社工場が重要な生産能力の一部を担っているほか、利郎氏は各品目の各段階で全国トップ3の高品質サプライヤーを優先的に選択し、全サプライヤーはピーク時の400社以上から約50社に減少した。利郎の2019年中間業績報告によると、6月30日現在、利郎の純利益は前年同期比14.0%増の3億9000万元、純利益率は25.2%で、アパレル業界内でリードしている。
品質検査の前に、「食品安全級」の決意で服を作る
利郎実験室の廊下には、壁面に様々な問題品が展示されており、よくある問題には赤、色、球立ちなどが含まれている。品質管理責任者の高兵氏は、これらの問題は肉眼で見えるが、消費者が肉眼だけでは識別できない問題もあると教えてくれた。
2008年、メラミン事件が勃発し、潘栄彬は食品安全の問題を敏感に提起したが、服装の中にも存在するのだろうか。彼は旬に生産された衣料品の検査を求めた結果、アゾ含有量が47倍を超えることが分かった。彼は決心して、6万枚の不合格な服を燃やした。アパレルサプライチェーンの製品安全問題は、頭にぶら下がった警鐘のように驚く。
紡績生地にはホルムアルデヒド、芳香族アミンなど数十種類の発がん性物質がよく見られるという。衣類の生産過程では、生地の整理に一定の化学製剤を導入する必要があるため、含有量をコントロールしていないと、化学物が基準を超える問題が発生する。
高兵氏によると、服装の安全性の難点を解決するのは、関連する輸入検査設備の導入が企業にもたらすコスト負担だけでなく、検査自体が実行するのは非常に難しいという。
これは利郎が自ら実験室を建設する主な目的の一つである。この実験室は利郎にしかサービスしておらず、化学物の検出値基準については、多くは国基準以上である。例えば、服装の色堅牢度の要求に対して、国家紡績品基本安全技術規範下の耐水、汗汚れ、摩擦などの指標に従うほか、利郎はまた耐光、耐熱圧など多くの具体的な要求を追加した。
「品質検査の前置き」――これは『華麗志』が現場で各段階の責任者と交流する中で、頻繁に耳にした言い方である。伝統的なモードでは、品質検査の一環は通常完成品の段階で発生し、「抜き取り検査」の形式で行われる。つまり、品質検査は生産から遊離している。たとえ問題が検出されても、消極的に阻止する方法を採用するしかなく、商品全体に対しては、すでに手遅れになっている。
利郎氏が強調した「品質検査の前置き」は、「品質検査を生産に融合させる」ことであり、この段階を生地の研究開発後、大商品が出る前に移動する。すべての生地は実験室の内部品質検査を通過してこそ、既製服の生産段階に流通することができる。裁断から半製品、水洗まで、1つの製品の生産過程は6つの検査を経なければならない。
利郎氏は、先端介入は後端予防よりも優れており、これにより実際には企業自身に大きな損失をもたらすことを回避することができると考えている。そして、「品質検査の前置き」を実現できる前提は、ブランドがサプライチェーンに深く、設計開発に対する発言権と原材料に対する制御力である。
「私たちは食品安全の要求に従って服を作っています。消費者にとっては、感覚では識別できないので、これは言及されない基礎的な要求です。しかし、私たちはそうしなければならないことを知っています」と、潘栄彬氏は『華麗志』に語った。