日本のファーストファッションブランドユニクロ：成功の半分は中国人に依存しています。

最近の一年半の間に、ユニクロは中国に店舗をオープンしました。過去11年のユニクロ中国の店舗総数は80店舗しかないです。今後は毎年新たに店舗をオープンする数須は80～100店の目標を達成します。短い間にユニクロは中国市場の店舗数は1.65倍に拡大します。

膨張中の小売業管理チーム数、店舗立地とレンタル速度、従業員教育訓練の品質またはサプライチェーン体系に関係なく。店の運営管理にしても、棚ごとの陳列の高さの一貫性にしても、その拡張の難しさがあります。それと同時に、このように多くの店舗が中国の需要に対して、急速な拡大のペースについていけますか？にぎやかな繁華街の中心であろうと、静かな遠隔地のコミュニティであろうと、大通りや路地にユニクロが見られる時、この永遠に停止しないマシンは依然として高効率で中国で運行しています。

ユニクロの世界最大の旗艦店が9月30日に上海に上陸する。「ユニクロ宇宙旗艦店」と揶揄される人がいるが、これは決して虚名ではない。ユニクロの淮海路の旗艦店は一階から五階までの売り場面積が8000平方メートルを超えています。勢いの勢いで東京銀座の旗艦店、ニューヨークの第五大道の旗艦店もなかなか見られません。淮海路にたたずむユニクロの旗艦店はかつて二百永新デパートの跡地であり、それと何百メートルも離れているのがH&Mの中国での初めての店であり、一日に200万人民元の販売奇跡を作り出したことがあります。

旗艦店の柱は液晶パネルに包装されていて、スクリーンにはさまざまな服のテーマエリアの商品の宣伝映画が流れています。これは科学技術感の強いパビリオンに身を置くように感じられます。円形の透明ガラスのカバーの中に数百人のモデルの陣容は南京路の旗艦店の中にショーウインドーにぶら下がっているモデルの造形に比べて、視覚的な衝撃がもっと強いです。

目がくらむのはユニクロの派手な旗艦店だけではなく、その勢いが破竹の広がりを見せている。特に過去の2012年には、海外店舗115店舗が292店に増加し、最大功労者は中国市場である。2013年7月現在、ユニクロは中国の総店舗数で212店舗に達し、ライバルのZaraの131社、H&Mの148社とGAPの57社を超えています。

これに対して、ユニクロの店舗が中国で急速に拡大した時、日本東京証券取引所の親会社ファーストリテイリンググループの株価も中国の店舗の成長率に従って伸びてきました。2011年から株価は57%以上上昇し、同期の日経平均株価に比べて特に優れています。

ユニクロの柳井正創業者にとって、もう一つの奮い立つニュースはそのグループが2013年に総売上高は初めて1兆円を超えると予想しています。その野心的に次の目標を制定しています。2020年にファーストリテイリンググループの売上高は5兆円に達して、7年の業績は5倍になります。ユニクロの中国店舗数は1000店舗を見込んでおり、同様に5倍近く成長している。

今回、柳井さんは賭け金を中国の上海に投げました。最新のユニクロの紙袋にはすでに「優上海、新出発点」のロゴが印刷されています。旗艦店は迅販売グループの四つのブランドを網羅しています。多くのブランド戦略が中国に進出していることは、ファーストリテイリンググループとライバルのZaraが所属するInditexグループが海外で別の戦争を展開するということを物語っています。

この日本のトップは、GAPなどカジュアルウェアの大衆化商品を売り物にしているアパレル会社は、初代の自社ブランド専門小売商であると考えています。（国内では、スーパー在庫を持っているアメリカの服や李寧などは何代目ですか？）、ファッションの要素を取り入れているZaraとH&Mは2代目です。服装の性能、ファッション性を重視しています。生地と服の組み合わせのユニクロは3代目です。

中国は言うまでもない地位を持っています。中国はユニクロの最大の海外市場であるほか、ユニクロの90%の生産任務を担っています。毎年6億件近くの製品が中国から生産されています。柳井正さんは「ユニクロの成功の半分は中国人に依存している」と話しています。

1勝9敗

どのように中国で急速に拡大しますか？ファーストリテイリンググループの中国区CEOとして、潘寧は重任を任されました。柳井は毎年中国で80～100店舗を新設するよう命じており、開拓的な拡張計画にはストレスがある。

潘宁さんは正真正銘の北京人です。ユニクロで18年間働いています。当初はただの一般職員だったが、ユニクロは日本わずか百軒の店がその後、急速に千軒近くに膨れ上がった。100店舗から1000店舗まで成長しました。潘寧さんは柳井正から何を学びましたか？「最も重要なのは厳格さと勤勉さです」と彼は記者に言いました。「私の社長はとても熱心で、長年の日本のトップは金持ちで、使いきれないお金を持っていますが、毎日彼は一番早く会社に来ます。だから、私も毎日六時に会社に来て、時差のある本部会議に参加するのは大変です。」

潘寧さんは2005年末に中国市場を接収した時、ユニクロの中国の店舗数は7店舗しかなく、「当時の経営成績は確かに悪かった。北京の店舗を二つ閉めて、華東市場に全部の力を入れました。」

2002年に正式に中国に進出したユニクロは上海南京路で最初の店舗をオープンしました。H&MとZaraが中国市場に投資するより4～5年早くなりましたが、まだ先手を切っていません。当時、ユニクロは中国で「大衆ブランド」と位置づけられていました。日本市場の位置づけと一致しました。柳井氏は当時の中国区の責任者、林誠氏とこの位置づけに合わせてユニクロ価格を引き下げています。価格を下げるために、中国市場の製品の生地は全部基準を変えました。製品の品質と日本市場の差が明らかになりました。これらの低価格販売で改造した商品は中国の消費者に認められませんでした。

さらに悪いのはユニクロ他とのカジュアルウェアブランド価格戦の泥沼は、2005年までユニクロが中国で利益を上げていませんでした。この時、ユニクロは香港市場で大成功を収めました。責任者の潘寧さんは危険を冒して中国市場を接収しました。彼はユニクロの中国でのブランド位置づけを改めて考え始めた。彼は日本の大衆と中国の大衆は全く違った概念で、両地の客単価は10倍ぐらい違いますと思っています。

日本大衆はほとんど中国の中流階級以上の水準と解釈できます。ちょうどメーデーのゴールデンウィークに会って、潘宁はあるラジオニュースからインスピレーションを得ました。当時のニュースによると、中国の旅行人口は一億五千万人に達しています。彼はすぐにユニクロのビジネスを連想しました。この一億五千万人は典型的な中国の中産階級を代表しています。これこそユニクロの目標消費群体です。その考えを日本本社に報告し、大きな衝撃を引き起こしました。

ユニクロは革新と変化を奨励する会社です。柳井が提唱している「一勝九敗」の商業哲学のように、すぐに潘寧が大胆に考えを実行に移すことを許可します。さらに幸運なことに、実験は成功した。

2006年上海港匯広場は全国の最も良いショッピングセンターに選ばれて、潘寧は港匯広場の4階の1つの店舗をユニクロの新しいスタートラインにしたいです。その時彼はお客さんに承諾しました。ロンドンと東京のユニクロで買える商品は香港の送金店で全部買えます。価格は以前より高くなりましたが、商品と品質は国際との統合を実現しました。

UTシリーズのデザイナーの提携は消費者の耳目を一新させ、ユニクロがTシャツで作ったファッションの王国を見ました。以来、ユニクロは中国で高度成長期に入りました。店舗数は今年だけでなく、坪効も業界内ではトップと言われています。その時、潘寧さんは香港為替店の前に立って、店舗を指して言いました。