이 경영 이념 이 빠르게 패셔니스타의 프리미엄 프리미엄 드레스 를 10억 건 을 팔 수 있다

[요점 속람!]

1. 기업은 직원들이 능동성을 발휘하려면 직원들에게 권한을 주어 공간을 발휘해야 한다.

2. 결정효율을 높이기 위해 기회 손실을 줄이기 위해 기업은 자율과 자력의 운영 체제를 세워야 한다.

첫 번째 문점 이름은'유니큐 클라잉'이다.

1988년 유니클로스가 홍콩에 합자회사를 설립할 때 관리자들이 부주의로 ‘C ’를 ‘Q ’로 썼다. 이후 ‘유니큐로 ’라는 이름으로 남겨졌다.

잘못된 것은 경영 이야기의 시작이다.

양복점부터 캐주얼 점까지.

1963년, 유니폼 창시자 유정, 아버지로부터 가게에서'소군 상사'를 받았다.

남성 양복을 전매하는 가게로 은행과 증권사들을 끌어들이는 사람들이 자주 찾아왔다.

방금 접수한 유정씨는 가게에 적지 않은 문제가 있다는 것을 발견하고, 입고부터 판매까지 전체 점포 효율이 낮아졌다.

고급 양복을 상가에 가져가 팔아도 자금 회전이 너무 느리다.

한 번, 그는 한 집안을 건넜다.

가게

발견하다

판매는 점원의 기교와 태도가 연결되어 있다.

하지만 캐주얼룩을 팔면 고객에게 양체재복을 주지 않고 잘 팔면 품절된다.

양복의 회전은 1년에 최대 세 번씩 팔면 돈을 벌고, 잘 팔지 않으면 재고가 적립된다.

양복을 파는 그는 자신이 장거리 손님만 끌고 다니는 택시기사처럼 기회를 기다리는 시간이 항상 길다고 생각한다.

당시 그는 양복은 20세 이상 남성에게 판매될 수밖에 없었지만 캐주얼복은 대중화된 고객 집단이었다.

유정은 미래가 있는 시장이라고 은근히 느끼고 있다.

흐리멍덩한 생각이 유정 머릿속에 싹트고, 그는 캐주얼한 옷가게를 열고 싶어한다.

'Help yourself '유니폼.

1983년 일본, 할인점 열풍을 일으켰다. 디자이너 브랜드, 카통브랜드 등 고가 양복이 유행하기 시작했고, 의상 동행이 시장에 출시되기도 했다.

이때의 유정이 여전히 아버지의 양복점을 조급하게 운영하고 있다.

경영의 필요로 인해 유정은 일본과 미국에서 왕복해야 한다.

그는 미국에서 참관할 때 학생들이 생활품을 골라 구입하는 것이 서점과 음반점을 구경하는 것 같았다.

좋아하는 게 있으면 사요. 좋아하는 게 없으면 한 바퀴 돌아서 나가요.

서점과 음반점에서 손님이 특별한 요구가 없으면 점원은 일반적으로 전문적인 접대를 하지 않는다.

여가 시간을 이용하여 점원은 상품보충, 상품정리를 하고 고객을 위해 좋은 쇼핑 환경을 만들어 냈다.

그의 뇌에서 어느 때나 옷에 걸릴 수 있는 거대창고를 개설할 수 있다는 생각이 차츰 뚜렷해지고 있다.

그는 미국 서점, 음반점의 경험을 거울로 삼아 유니폼의 경영 취지가 됐다. "Help "

류정에서 양복점의 12년, 1984년 6월, 첫 번째 유니폼이 정식 개장됐다.

아파트 한 채의 12층은 300평미터의 점포로 구성되어 있으며, 안에는 1000엔, 1900엔, 두 가격의 상품이 가득하다.

직면적인 의견으로 상품의 품질을 높이다

당시에는 후세 달 동안 구매 후 3개월 만에 반품할 이유가 없다. 둘째는 광고 상품 결재를 방지하고, 이런 일이 생기면 다른 점포에서 상품을 조달하거나, 셋은 쇼핑을 즐기기 위해 가게의 깨끗하고 깨끗하게 정리해야 한다.

사실 당시에는 이미 많은 소매상들이 이 정도까지 해냈다.

그러나 일본에서는 봉모 마름모의 뿔이다.

고객의 반품 비율이 조금 높았지만 고객 반품 원인, 상품 품질을 개선하는 계기가 됐다.

1995년 유니클로즈업은 전국적인 대보에 광고를 게재했다. 100만엔 엔 (100만엔) 로 좋은 옷고에 대한 불만을 모았다.

결과적으로 소비자들의 의견은 1만 조에 달한다.

"1900엔 스웨터 한 벌에 한 벌씩 빨았더니 팔 아래를 두 번 빨면 갈라지는데 앞으로 당신들 상품은 안 사겠네요", "티셔츠는 한 번 빨았는데 네크라인만 빨았는데, 이 의견은 실망스럽지만, 이런 의견으로 우의고를 통해 회사 상품의 품질을 알아볼 수 있다는 뜻이다.

상품의 품질을 직시해야만 개선할 수 있다.

어느 비가 오는 날에는 한 어머니가 아이를 데리고 유니폼 가게로 왔다.

아이가 갑자기 병이 나서 가게 안의 전화를 빌려 쓰려고 한다.

그 후 점장은 회사로부터 "가게 안에서 전화하면 안 된다"는 이유로 어머니의 부탁을 거절했다.

며칠 후, 장의고 본부에서 아이의 아버지에게 전화를 받았습니다. "너희 회사는 어떻게 된 일인지, 아이가 아파서 전화를 빌려 전화도 하지 않고 무슨 개뿔 경영 방침인지 알고 있습니다."

모든 일이 직원들 수첩에 의존하는 것이 아니라, 직원들 수첩은 원칙적인 것을 규정하는 것이며, 작업 능률을 높이기 위한 최저표준선이다.

규정이 없는 일을 만나면 우선 ‘ 인간의 상식 ’ 에 근거하여 판단해야 한다.

그 후 점장 설립 점장들이 주관적인 능동적인 발휘를 통해 더 좋은 경영 효과를 거둘 계획이다.'슈퍼스타 점장 제도'라는 계획이다.

스타 점장의 칭호를 부여받은 사람은 현지 문점의 지리적 위치, 객원 차원에 따라 자체 조정과 주문량을 결정할 수 있으며, 상품진열, 점포 운영 규모, 광고 홍보서 인쇄 등을 결정할 수 있다.

상금과 성적이 연계되어, 적게 점장의 노력에 달려 있다.

슈퍼스타 점장 제도를 추진한 뒤 각 매장에서 자신의 특색이 있다.

수첩에 규정된 세부 사항도 점원의 주동성에 더 잘 의지할 수 있다.

유동 부서 설계

장의고는 자신의 높은 효율과 고소득의 저과학 기술 기업으로 자리매김했다.

이 목표를 실현하려면 사업장의 최전선에 서야 한다.

인재 채용에서, 옷고품도 실패의 맛이다.

한동안 유니클로즈업이 신문에 광고를 게재했지만 효과가 여의치 않았다.

사장과 이사를 지원하러 온 사람들은 모두 편안하고 안일한 일이라고 생각했다.

옷고비에 필요한 것은 일에 대한 열정과 난투가 있다.

채용 광고가 원하는 사람을 구하지 못했지만 홍보 효과를 거뒀다.

우수한 옷고와 성실하게 인재를 초청하는 이미지를 조성했다.

유니클로즈에서 직원들이 현재의 일에 적합하지 않다고 생각하면 일자리를 교체하면 자기추천할 수 있다.

이렇게 조직 구성과 인사제도를 구성하는 것은 모두 일정한 탄력을 갖고 직원들에게 선택할 권리를 부여한다.

이외에도 회사 내채용 제도를 설립하여 모든 문점 및 본부 직원들에게 새로운 부문을 개설할 의사가 있으면 자원 지원을 요청해 달라.

ABC 개혁, 모든 것을 제로 시작하다

1995년

) 판매총액은 487억 엔, 세금 전 이윤은 45.3억 원, 점포 총수는 176곳이다.

1996년 8월 매출액은 600억 엔으로 늘어났지만, 세금 전 이윤은 별로 늘지 않고 45.7억 엔에 그쳤다.

회사 규모가 확대됐다는 뜻이지만 이윤 성장은 계속 이어지고 있다.

이게 무슨 이유죠?

한 번의 탐방 중 유정 씨는 가게에서 직원들의 모습을 볼 수 없다는 것을 발견했다.

매장을 볼 수 없는 상황은 한 경영자에게 치명적인 부상이다.

문제점을 찾았고, 유니폼은 1998년부터'ABC (ABC (All)이라고 불리는 Better Chance)'라는 개혁운동을 추진했다.

개혁을 통해 1998년 8월, 조의고가 1110억 엔의 매출액을 실현하고, 매장 수는 368개로 늘어났다.

총괄하여 ABC 는 주로 몇 가지 문제를 해결했다.

1. 중국 의류 가공장에 대해 청소를 하고 생산의 집중도를 높이고 있다.

본래의 140개 공장소를 본 40개, 집집마다 생산량을 늘려 향상시키다

재봉제의 품질, 2. 경영관리권력을 전문경영진에 넘겨준다.

회사가 부단히 커지면서 기존의 경영체제는 이미 진행되지 못하고, 회사를 전공자에게 맡겨 관리한다.

각종 사상이 맞붙어 결국에는 합리적인 의견을 형성할 수 있다. 그래야 회사를 더욱 계단을 올라가게 할 수 있다. 3. 점포 운영 사상을 전환시킬 수 있다.

매장이 일정한 시기로 발전해 본부의 결정을 기다리면 최선의 판매 기회를 잃기 쉽다.

결정 효율을 높이기 위해 기회 손실을 줄이기 위해 문점의 자율적이고 자율적이고 자력적인 운영 체제를 만들기 위해 4. 새로운 판매 패턴을 세우고, 제로 새로운 상품, 상점과 상점을 재검증하기 시작했다.

다른 유니클로즈업은 점장의 차이 때문에 일부 특징은 변하지 않는다.

곧고 널찍한 주통로, 먼지 없는 환경을 쌓아 놓은 상품입니다.

당신이 가장 도움이 필요할 때 열정적인 서비스를 제공하는 등.

현재 유니폼의 시가는 이미 100억 달러를 넘어섰지만 고객 차원에서 사고하는 방식은 바뀌지 않았다.

고객을 책가게로 잡지를 쇼핑하는 것처럼 값싼 캐주얼 룩을 편하게 구입할 수 있게 했다.