指導者が成功するかどうかの重要な要素：意思決定力

＜p＞＜strong＞冒険だが無鉄砲な意思決定＜/strong＞＜p＞

＜p＞創業段階にある多くの会社は創業者のビジネスセンスと実行力によって企業の発展を推進しています。

効果的な意思決定の前提は、指導者が複雑な情報の中から核心的な要素を抽出し、独特な洞察を形成することである。

Hay（合益）グループ（Hay Group）大中華区の陳雪萍副総裁はこの過程を3 Iにまとめました。すなわちinformatio（n情報）、insight（洞察）、implication（応用）の3段階です。

陳雪萍さんは「指導者にとって、情報を関心と収集するのは習慣になるべきです。

しかし、情報はすべての人に公開されており、得られた情報からその本質は何かをすぐに判断できるようになるのは、いわゆる「遠見卓識」のリーダーシップである。

他の人と違った見方をしても足りないです。会社のために使えるのは、「応用」です。これらの洞察が会社の業務を増やし、お客様に新しい価値をもたらし、コア競争力を高めるのに役立つかどうかを見てください。

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＜p＞「スーパー戦士」と呼ばれる＜a href=「http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp】京東商城＜a＞創始者の劉強東も言っています。「冒険は好きですが、盲目的な冒険ではなく、ハンドルは私の手の中にあります。」

2004年、京東ネットショッピングセンターとオフラインの実体店は全部やっています。しかもチェーン店は会社の売り上げの90%を占めています。利益の95%はオンラインで5%だけ占めています。

しかし劉強東は、実体店を閉鎖することを決め、京東は電子商取引に転換した。

この決定はスリルとは言えないが、この決定を支えているのはデータがあります。

京東のバックグラウンドデータによると、京東電子商取引の年間売上高は月間の伸び率を「震撼」しています。インターネット業務はほとんど儲からないにもかかわらず、注文月の負荷増加率は26%に達し、すなわち年16倍になりました。

その後、京東商城の発展は劉強東の大胆な政策決定の正しさを証明しました。

12店舗のチェーン店を閉店するのに約半年かかりましたが、2005年末の京東線の収入は3000万元で、2004年より200%増えました。

東京に物流配送チームが建設され、当時は業界でも大きな波紋を呼んでいました。

＜a href=「http:/www.sjfzxm.com/news/indexuf.asp」＞劉強東＜a＞のこの決定は同様に京東通年のデータを分析した上で行われた。

物流チームを自営しないと、当時の京東の売り上げが増加し、70%の注文が物流制限のために「走る」可能性があります。

堅固と無謀の間には一線があり、後者を前者に変える転化剤は「遠見卓識」の判断力だとよく言われています。

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＜p＞＜strong＞集団的意思決定は効率を失いますか？＜strong＞＜p＞

＜p＞指導者の能力に対する評価では、その行動スタイルを仕事ガイド、人間ガイド及び行動の速度などの次元によって四つの種類に分けています（図のように）、作業ガイドの象限では、快速決定（CT）と理性的決定（CH）に分けられます。

中国区の王少暉副総経理は、一般的に快速的な政策決定スタイルの人は、企業が重大な危機事件に遭遇した時に価値があると指摘しました。

この2つのタイプの特性が結合できれば、意思決定そのものに対して効率的です。

しかし、陳雪萍は、企業の発展が成熟し、経営環境がますます複雑になり、指導者が効果的な意思決定をするには、一人の力だけでは足りないと考えています。集団的な判断と意思決定は、みんながよりよく合意し、実行に有利になり、チーム全体の戦略的思考を向上させるため、より大きな価値があります。

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＜p＞しかし、＜a href=「http://fz.sjfzxm.com/」＞1号店＜a＞社長于剛がこのような観点を書いたことがあります。「決定のスピードは品質より重要です。」

彼のビューでは、インターネット時代、製品の更新が頻繁で、市場は目まぐるしく変化しています。大量の分析と議論が必要であれば、最適な意思決定が得られます。

決定速度と品質（有効性）は本当に両立してはいけないですか？

＜p＞陳雪萍さんは「集団的な意思決定は単一の意思決定よりも遅いという意見が多く、協議のため、＜a href=“http:/pop.sjfzxm.com/popimg/fz/index.aspx”＞決定＜a＞下に責任者がいないかもしれません。

実は、集団の指導、スピードと有効性は矛盾していません。

いくつかの集団的な意思決定は非常に効果的であり、迅速である。

少し早い政策決定は必ずしも有効ではなく、無謀な頭をたたいているのかもしれません。」

ビジネスチャンスを適時に把握し、かつ迅速に意思決定できるようにするためには、まずいつでもどこでもビジネスチャンスをつかみ、意思決定層のメンバーに毎日情報認識抽出の思惟習慣を身につけさせ、ビジネスチャンスを適時に把握できるだけでなく、市場の予測も可能です。次に、集団決定策を通じてメンバーのグローバル観、遠見、戦略的思考を鍛え、チーム全体のリーダーシップを構築します。例えば、ファーウェイが実行するホイール値CEO制度です。第三、厳密なプロセス決定はテーマ決定の効率を理解します。あるいは位置が違う。

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＜p＞＜strong＞治理構造保証方策決定権＜/strong＞＜p＞

＜p＞企業は小さい時には常にワンタッチで決めますが、規模の拡大、制度の健全化に伴って、特にリスク投資や上場を導入した後、企業の意思決定は創業者や指導者の仕事ではありません。

この時、治理構造の重要性が浮き彫りになります。

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＜p＞万通グループの会長＜a href=「http:/www.sjfzxm.com/news/indexux.asp」＞馮倫＜a＞によると、意思決定の問題は、最も重要なのは、管理構造とコミュニケーションをよくすることである。

管理構造は政策決定者、監督者の地位を規定しており、企業の政策決定に制度保証を持っている。

京東氏によると、第1回目の出資は今日からで、劉強東氏は契約の中で「いつまでも取締役会で多数の席を占めます。

私は十分な自信を持って会社を案内します。どの投資者が私の代わりにこの会社をもっとよくしてくれるとは信じられません。

取締役会をコントロールしたいです。」

これは劉強東が今後の戦略的決定において資本の制限と制約を受けないための基礎となりました。

投資者は拡張品類に反対して、劉強東は拡張しました。投資者は自主建設物流に反対して、京東はやはり建設しました。

したがって、契約によって決定権を決めることは創業者にとって重要です。

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