야고도 브랜드 전략 포석 뒤의 폐단

기업은 크게 강해지는 과정에서 다브랜드 전략이 필연적인 선택이 되며 국제내 모두 그렇다.

국제적으로는 세계적으로 유명한 패션 소매그룹 LVMH, 이 그룹은 현재 패션, 가죽 제품, 향수, 화장품을 포함한 50여 개의 브랜드를 포함하고 있다.

국내에서는 야고르가 국내 유명 의류 기업으로 추락되지 않을 것으로 보인다.

1990년 베이징 CHIC 국제복식제에서 아고르오 브랜드 최초로 금메달 (MAYOR (MAYOR & YOUNGGOR), 블루마크 (YOUNGOR CEO), 푸른테랑 (GY), 한마세가 (HANP), 그리고 미국 고전 브랜드 HARTMARX (HarTMARX) 아고르 브랜드 세분화 시대에 진입했다.

국내 유명 의류 기업으로서 당연히 이 풍조에 뒤지지 않을 것이다.

2010년 베이징 CHIC 국제복식제에서 아고르오 브랜드가 처음으로 합동: 금메달 (MAYOR & 1가) 네오 (YOUNGOR CEO (YOUNGOR CEO) 로 낙찰 (GY), 한마세가 (HANP) 을 비롯해 미국 클래식 브랜드 HARTMARX (HarTMARX), 아고가 브랜드 세분화 시대에 진입했다.

야고르는 레이아웃 다브랜드전략 면에서 다양한 전략을 취한 것으로 보인다.

고유 브랜드에 대한 시장 세분화, 기존 시장에 대한 침투, 그중 금표는 고급 정제 시장을 겨냥하고, 낙표는 젊은 패션 시장을 겨냥하고 있다.

새로운 브랜드를 개척하고, 한마세가는 아고르가 한마 시장에 대한 개척 아래 자창적인 개념 브랜드다.

이미 성립된 의류 브랜드, HARTMARX 는 미국 브랜드, 아고르는 이 브랜드를 인수하고, 자신들의 브랜드 레이아웃을 뜻하고 있다고 믿는다.

그러나 야고르는 올해 4월 30일 발표한 2014년 연보에서 야고르 복장 블록 92.63%의 수입은 여전히 주 브랜드 야고르에서 비롯된 반면 다른 브랜드 합계수입도 8%에 불과했다.

야고도 브랜드 전략 레이아웃이 효율을 알 수 있다.

그 원인을 따지면 필자는 아래의 몇 가지 점을 알고 있다.

첫째, 브랜드는 지나치게 거칠고, 맞춤성이 부족하다.

야고르의 골드 마크, 블루 마크 브랜드는 상응의 첨단, 중단, 그리고 저단시장이다.

이런 책략은 더할 나위 없지만 창의와 상응의 근본이 없다.

아고르는 중저단비즈니스 남자가 집을 짓지만 자브랜드의 창립에 있어서 기존의 기초를 완전히 벗어나 난로를 만들기 때문에 정말 난해하다.

이 점에 있어서, 적지 않은 성숙한 브랜드를 운영하는 것은 공부할 만하다

그 주영 브랜드는 대중 브랜드지만, 매년 국제 대디자이너 브랜드와 함께 디자이너 브랜드를 내놓고 디자이너 브랜드 시리즈는 유명사 디자인이지만 가격은 원유 브랜드 가격보다 높지만, 주요 소비자들은 그 주영 브랜드와 분열되지 않아 판매상의 장애를 초래하지 않을 뿐만 아니라 브랜드 독립 이미지를 강화했다.

대략적인 구축보다는 전체 시장을 겨냥한 브랜드 전략을 구축하는 데 비해, 이런 것은 자신의 장점에서 다양한 브랜드 전략을 확장하게 넓혀야 한다.

둘째, 각 브랜드의 자원 분포는 예측성 레이아웃이 결여되어, 기본적으로 ‘얼마나 많이 팔까 ’의 조방식 경영 전략을 채택했다.

아고르에서 2014년 연보에서 아고르의 주요 자원은 여전히 주요 브랜드에서 다른 신규 브랜드에 상당한 한계가 있다.

다브랜드가 전략적으로 상승하는 것은 기업 미래의 운명과 관계가 있기 때문이다.

한 기업의 브랜드는 너무 단호해서 위험 방지 능력과 자체 조정 능력이 부족할 것이다.

그러므로 기업이 일정한 단계로 발전하여 다브랜드 전략을 채택하는 것은 필연적이다.

하지만 브랜드만 설립했을 뿐만 아니라 유효한 경영을 하지 않는다면, 다브랜드는 전략이 안 되고, 중요한 순간에 기업에 아무런 도움이 되지 않고, 심지어 부담이 될 수도 있다.

야고르가 지금의 조방식 자원 투출 방식을 채택한다면, 자브랜드는 성장하기 어려울 것으로 예상된다.

그렇다면 이들 브랜드 역시 조만간 기업의 연루가 될 것이다.

셋째, 야고르 브랜드의 가게가 분산되어, 자브랜드가 모델을 이루기 어렵고, 주브랜드는 풍부하기 어렵다.

야고르의 지상문점은 각 브랜드의 분리경영 방식을 채택하고, 각 키의 브랜드는 모두 자신의 가게가 있다.

이는 아고르와 2년 동안 부동산 분야에서 크게 개척할 수 있지만 이런 전략은 여러 브랜드의 운영에 불리하다.

다브랜드의 구도가 최초로 설립될 수 있는 것은 기존의 주요 브랜드 시장에 기반된 것이고, 가게를 분리경영하는 방식은 소비자들이 주 브랜드와 각 브랜드 브랜드를 연결시키지 못하기 때문에 브랜드 원유 시장 대자 브랜드의 설립은 아무런 추동 작용도 하지 못하고, 자유자원의 큰 낭비가 될 것이며, 브랜드 이미지가 성행하면 주브랜드의 이미지와 연결되지 못하고, 다브랜드의 전략은 풍부한 브랜드 이미지의 목적을 달성하기 어렵다.

다브랜드 전략도 근본적으로 그 의미를 잃었다.

국제 경험으로 볼 때, 다브랜드 전략은 장기적으로 발전하는 과정이고, 국내 브랜드는 어떻게 진정으로 다브랜드를 누릴 수 있는 이윤 성장을 이루는 것은 장기적인 학습이 필요한 과정이다.