혜보, 자아라, &Nbsp; 아르테엘 등 고업적 기업은 시장 급변에 어떻게 대응할 것인가

지난 2년 동안 세계 시장은 매우 큰 동요와 심각한 변화를 겪었다: 레이먼형제 파산, 미국

우리는 세계 600개 대기업의 자심 총재에 대해 설문조사를 진행해 세계시장의 변화를 어떻게 생각하느냐에 대해 다양한 도전에 어떻게 대응할 것인지 알아봤다.

조사 결과에 대한 실증 분석 및 관련 사례에 대한 연구에 따르면, 고실적 기업이 성공적인 운영 전략 및 보급 전략을 개발하고 성공적으로 실행할 수 있는 것으로 나타났다.

이 글은 혜보, 자아라, 인도 전신 운영 업체 아르테엘 등 기업을 통해 고업적 기업이 운영과 마케팅 전략을 어떻게 성공적으로 운영하고 복잡하고 다변한 외부 환경에 대비해 성적을 높이는 것으로 분석됐다.

환경이 급격한 변화가 발생할 때 기업은 종종 새로운 영역을 탐색하여 새로운 경쟁 우위를 창조하는 것이 바로 우리가 말하는 혁신이다.

혁신에서 기업은 여러 분야에서 동시에 탐색하고 새로운 운영 우위를 발견해야 한다: 기업은 그 핵심 업무활동에 전념해야 할 뿐만 아니라 프로세스 및 공급 사슬에 전념하고 효율적으로 제품 또는 서비스를 제공할 수 있도록 노력해야 한다.

여러 분야에서 새로운 경쟁력 개발을 탐구하는 기업이 더 높은 업적을 만들 수 있다는 연구결과가 나왔다.

혜보: 전략을 운영하는 유기조합

혜보는 세계에서 가장 큰 과학 기술 회사 중의 하나이다.

그러나 혜프의 실적은 한때 이상적이지 않다. 특히 비프린터 부문 (개인 컴퓨터, 서버, 저장해, 컴퓨터 등)이 회사의 연간 소득 50%를 차지했으나 이윤율 -1%가 차지했다.

프린터와 성상 부문이 성공적으로 회사의 수입의 31% 와 이윤의 72% 를 차지했다.

그래서 회사는 프린터와 성상 부문의 성공적인 운영 전략을 다른 부문으로 확대하기로 했다.

이 운영 전략은 포함:

공급 사슬 원가 와 복잡성 을 줄이다

혜보는 ‘ 단순화, 표준화, 모듈화, 일체화 ’ 의 4대 원칙에 의거하여 구매 절차를 간소화하고, 통합 구매 거래 시스템을 정비하고 있다.

기존 혜보는 50여 개의 제품으로 나눌 수 있는 공급 사슬을 보유하고 있으며 현재 고객을 기초로 한 공급 체인 5개와 공급 사슬의 재고품에 대한 전자태그 표시에 대해 모든 포장 상자와 트레이 실시간으로 추적된다.

이런 조치들은 공급 사슬을 크게 간소화해 공급 원가를 낮추었다.

폐지된 구매 시스템만 84개로 혜보의 6억 달러를 절약했다.

전 세계 구매, 공급상 양성 및 공동 발전

혜보는 매년 간접 재료와 서비스의 지출은 약 165억 달러이며, 이 중에는 간접노동력, 기술 제품 (하드웨어, 소프트웨어, 전신, 연구 개발), 판매와 마케팅, 관광, 회의, 이벤트 및 각종 상업서비스 (재무 및 행정, 법률, 안전 등)을 포함한다.

구매량이 크기 때문에, 혜프는 전 세계에서 가장 좋은 공급자를 선택할 수 있으며, 극혜의 가격을 얻을 수 있다.

그러나 혜보는 혜택을 받은 가격은 유일하게 목적이 아니라 공급상과 공동으로 발전해 혜보의 지속적인 경쟁 우위를 만드는 것으로 보고 있다.

혜프는 전 세계 구매 부문과 공급업체가 공동으로 공급 전략을 제정하고 공급 속도를 최적화하고 비용을 절약한다.

한편, 혜보는 지속적으로 스코어 카드로 공급자의 각 지표를 측정하여 업적을 향상시키는 데 도움을 준다.

이들 지표는 비용, 성능, 품질, 규모, 기술, 유연성.

혜보는 공급상과 구매 관계가 아니라 오랜 동반자 관계라고 생각한다.

시장의 불안정한 첨단 기술업계에서는 이런 장기적인 협력 관계는 매매 거래가격의 순수한 구매 관계에 있어서 쌍방이 장기적인 공승에 이르게 한다.

제품 의 마지막 조립 을 늦추어 재고 를 최대한 줄이다

제품의 다양함에 따른 재고를 줄이기 위해, 혜보는 제품의 최후의 조립을 미루는 전략을 취했다.

예컨대 프린터의 마지막 포장에는 자주 다른 조작수첩을 가입하고 운영수첩이 판매된 나라에 따라 다양한 버전이 있다.

일반적으로 조작 수첩에 가입한 뒤 포장을 봉한 뒤 완제품을 창고에 보내는 것이다.

이렇게 한 나라가 부족하면 재고 중 프린터 조작수첩의 언어가 다르기 때문에 재고로 수요를 만족시킬 수 없다.

일부 나라에는 대량의 재고가 있을 수도 있고 다른 나라에서는 또 수요를 따르지 못한다.

이런 생산 방식의 낭비를 의식한 후, 혜프는 제품 최후의 조립을 연기했다.

예를 들어 프린터의 조작 수첩은 창고 배달 전에 가입하지 않고 고객 주문서를 받은 후 고객 가입에 해당하는 운영 수첩에 따라 다시 상자를 배송합니다.

다중 경로 창의적 마케팅 전략

끊임없이 떨어지는 개인 컴퓨터 가격과 거대한 제품 조합에 직면하여 혜보가 마케팅 전략을 적극 조정한다.

광고 전략과 판매 전략의 정합 효과는 혜보가 컴퓨터 시장에서 뚜렷한 통일의 시장의 위치를 차지하고 있다.

혜프는 이전에 합병한 프린터와 개인 시스템 제품 업무를 분해해 조직 책임과 실적 평가를 분명히 했다.

개인 컴퓨터 업무에 대해 시장 세분화하여 개인 소비자와 소기업 고객의 다른 수요에 대한 서비스를 제공한다.

이런 조치들은 혜프가 전 세계 판매와 시장 점유액을 업종에 올리게 했다.

혜프는 많은 소매 네트워크를 이용하여 소비자들이 소매점 체험 상품을 구매하기 위해 많은 성공을 거두었다.

그러나 경쟁 상대의 모방으로, 혜프는 시장의 변화와 끊임없이 혁신할 필요가 있다.

혜프는 전자상무와 전통 소매 시스템의 협동작용을 적극 이용하여 실적을 높여 앞서고 있다.

현재 혜프의 광고 전략은 소비자 온라인 제작에 개인화 광고를 만들고, 이메일, 블로그, 온라인 동영상 등을 통해 공유, 제품의 인지도 및 응집력을 증폭시킨다.

국제시장에서는 혜보가 현지 문화 소비 특징에 따라 국부적으로 광고 내용을 조정하고 현지 소비자와 소통하는 데 매우 효과적이다.

과학 기술의 진보는 마케팅 전략의 변화를 촉진하고, 이는 업계 경쟁, 판매상 관계도 끊임없이 변하게 된다.

결과적으로 혜보의 현재 운영과 마케팅 전략은 성공적이다.

현재 비프린터 부문은 전체 회사의 53% 의 매출액과 35% 를 기록했다.

혜보의 예를 보면 성공적인 운영 전략은 유기적, 각 방면에서 호흡을 맞추는 시스템을 볼 수 있다.

스페인 전설로 불리는 자아라는 또 다른 설득력이 있는 예다.

ZA와 하라h ''s: 고성과는 시스템 프로젝트입니다.

우선 자A의 총체적인 전략은'빠른 패션 모드'로 소비자에게 최신 유행을 제공하는 저렴한 패션 의상이다.

자A의 운영 시스템은 빠르고 민첩하게 반응해야 한다. 그 물류 사슬은 설계, 제조, 마케팅 통합을 일체: 자신의 디자이너, 자신의 제조 공장과 자신의 소매점.

자ara는 포장 (특히 신조 제품)을 만들기 위해 공급 사슬을 모두 통제하는 것이 좋다.

신제품 개발부터 상점 소매까지 자A는 2주일, 업계는 평균 6개월이 걸린다.

이 요구 정보 시스템은 반드시 매우 발달해야 하며, 시시각각 시장 변화와 판매 수요, 수요가 작은 제품들을 즉시 철회하여 핫한 상품으로 바꾸어야 한다.

시장의 변화에 적응하기 위해 제조와 마케팅 전략은 서로 호흡을 맞춘다: 모든 패션은 생산이 매우 소량이며 기본적으로 제로 재고된다.

이렇게 되면 소비자들이 좋아하는 스타일을 보면 관망은 기다리지 않고 기다리는 것이 매진되는 것이다.

자A에서는 일반적으로 화물 선반에 시간을 4주 넘지 않는다.

이는 자A가 광고를 많이 할 필요도 없고 가격을 낮추어 판매량을 자극할 필요도 없고 마케팅 비용을 절약했다.

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자A의 소비자들은 연평균 자A의 소매점 17회 (전체 업계 평균 3회)에 머물렀다.

자A의 운영에서 볼 수 있는 제품의 전략, 물류 전략, 마케팅 전략, 정보 전략, 에피소드, 상호 부축, 공동 추진

고성과의 운영 전략이 탁월한 시장 이해력과 전략 집행 능력을 벗어나지 못하고 있다.

예를 들어 미국 라스베이거스에 위치한 하러라 ‘ s 카지노 호텔은 지난 1990년대 중반에 급증하는 경쟁을 앞두고 실적이 끊임없이 하락했다.

새로운 경쟁 상대는 왕왕 더 큰 자금을 가지고 더 호화로운 하드웨어 시설을 가지고 있다.

Harrah ''s 준엄한 형식에서 기업의 핵심 우위를 먼저 분석해 상응하는 브랜드 전략을 제정한다.

경쟁자에 비해 하라오 (Harrah) 는 전국적으로 더 많은 체인기업을 갖고 있다.

이에 따라 업데이트 광고 전략은 자신만의 전국적인 체인 카지노를 강조하고 고객을 강조하는 개인적인 소비감보다는 하드웨어 시설에 대해 과장하는 것이 아니다.

그 다음으로 그들은 시장 연구의 결과를 이용하여 고객의 서비스 품질과 고객의 충성도를 높였다.

Harrah ''s 의식, 상대를 이겨야 한다. 고객이 만족하고 기업 브랜드에 충분한 충성을 가져야 한다. 그래서 회사는 전국 고객 데이터 데이터베이스를 세워 거래 정보를 분석하고, 다른 소비 행위에 따라 마케팅 방안을 만들어 고객 장려계획을 추진한다.

이 분석시스템은 회사의 고객 소비량을 정확하게 예측할 수 있으며, 이에 따라 식사와 숙박, 출장 등의 혜택을 제공할 수 있다.

이런 전략의 효과적인 집행은 하라h ‘ s 업적이 크게 높아져 결국 이 업종의 이익률이 가장 높은 기업이 되었다.

기업의 진정한 경쟁 우위를 발휘하기 위해 핵심 우세를 잡고 고객과 시장의 수요를 진정으로 이해하고 시장의 필요에 맞는 경영전략을 효과적으로 수행하기 위해 기업은 전체 가치사슬의 종합 능력: 제품, 프로세스 및 공급 사슬을 고려해야 한다.

제품의 변화는 소비자의 수요뿐만 아니라 제조 기술과 공예, 제품의 운송, 저장에 영향을 끼칠 수 있으며, 더욱 심층적으로 공급 체인에 영향을 줄 수도 있다.

역사상 이런 예가 많다.

예를 들어 인텔 회사와 마이크로소프트의 부상은 IBM 회사의 당시의 한 제품과 큰 관계를 결정했다.

IBM 은 80년대 이전에 호스트 (Mainframe) 천하를 독점하며 제품 설계, 생산, 판매와 서비스를 일체로 하는 것은 당시 이윤율이 가장 높은 회사 중의 하나다.

1981년 IBM 은 IBM PC 를 출시했으며, 이 제품의 하드웨어는 당시 막 시작된 인텔의 8088칩을 채택했다. 소프트웨어는 당시 유명하지 않은 마이크로소프트 회사의 BASIC 운영체제를 채택했다.

이 결정은 IBM 마이크로폰이 소비자들의 주목을 받았지만 컴퓨터 업계의 가치 사슬을 철저히 바꿨지만 과거 IBM 독점의 일체화 구조는 분산된 모듈화 구조로 변한다.

많은 회사들이 한 표준화를 전문적으로 생산할 수 있는 위젯은 IBM 과 호환한 미기기를 공급해 인텔과 마이크로소프트를 신속하게 부상시켜 다른 컴퓨터회사도 DELLLL 등과 성장을 바탕으로 한다.

이 과정에서 IBM 은 자신이 이득이 없을 뿐만 아니라 회사의 시가가 하락해 결국 개인컴퓨터의 제조를 탈퇴했다.

제품과 공급 사슬 사이의 깊은 관계는 일점이 된다.

따라서 기업은 시장조정 상품이나 업데이트할 때 제품, 프로세스, 공급 사슬 간의 호동관계와 전체 가치사슬의 종합 능력을 고려해 진정한 경쟁 우위를 얻을 수 있다.

아르테엘과 예래사: 상업 모드 업적 향상

다변화의 생존 환경에서 기업은 전통적인 사고를 뚫고 새로운 경영 패턴을 찾아야 하며, 그리고 상업 패턴의 혁신적인 창조를 해야 한다.

Airtel 은 인도에서 가장 큰 전신 운영자로 2억 가입자를 보유하고 있다.

고객의 성장은 매우 빠르지만 아르테엘은 자금이 부족해 성장에 필요한 비싼 전신 설비와 기타 기초 건설을 진행하여 아르테엘은 상식을 타파하고, 달리 초반 고정자산투자를 하지 않고 애리신과 노키아의 임대 네트워크를 통해 IT 관리를 IBM 에 보냈다.

이로써 Airtel 은 고정 비용을 원본으로 바꿀 수 있으며, 가장 큰 이점은 신속히 확대 (축소할 수 있다) 규모를 줄일 수 있다.

이런 민첩성은 경제환경을 불안정하게 하는 기업에 매우 유리하다.

현재 Airtel 은 세계에서 가장 낮은 운영자 (1분당 1센트보다 낮은) 이자 이윤율이 가장 높은 전신상이다.

또 다른 경영 패턴의 혁신적인 예는 미국 예로부터 온다.

회사

예래사는 세계 최대의 의약 제조업체 중 하나로 연간 200억 달러에 이른다.

예래 회사는 새로운 효율적인 경영 모델을 찾는 것을 멈추지 않았다.

미국에서 모든 약품의 심사 비준은 모두 연방식품과 약물 관리국이 통일적으로 통제하여 매우 시소모력을 소모하고 있다.

제약사는 약물 실험과 신고를 기업의 핵심 업무로 친력친이 필요하기 때문에 제약회사마다 대규모의 임상환자군을 거쳐 약물을 시험해 봐야 하고 경험 있는 사람이 정부의 비준을 유도하는 과정이 필요하다.

그러나 이 두 가지 자원의 이용 빈도는 불규칙하다: 약물 테스트 시 자원 유휴가 없으면 제품의 급증할 때 많은 자원이 필요하다.

이런 파동적인 자원 이용 상황에 대해 예래사가 임상 실험 관리 서비스를 전문으로 제공하는 정상 계약 연구기관 쿤타이 (Quintiles Transnational Corporration)을 합작하여 실험 모니터와 약품 심사 작업을 쿤태회사에 맡기고, 쌍방이 광범위하고 안정적인 동반관계를 맺었다.

이 혁신 의 이점 은 많은 것 이다 = 그것 은 선물 을 대폭 감소 임상 실험 감사 에 필요 한 자원 을 핵심 의 조기 약물 개발 과 최종 제품 의 분배 분야 에 집중 했 다. 그 는 쿤태태 사 의 판매 팀 을 이용 해 인력 대오 증감 의 유활성 을 얻 았 다. 불필요한 판매 비용 을 절약 개발 인력 의 전문 지식 을 충분히 이용 해 제품 개발 했 다.

요컨대 경영 패턴의 혁신은 관리의 원가와 위험을 완화시켰다.