ロレアルグローバルCEOはなぜ中国事業に直接介入したのか。

世界アパレル靴帽子網によると、世界の消費財会社が海外事業を拡大する際に、段階的で冗長で非効率な管理システムは、地域事業がある程度発展した後も規模化成長を続けていく上で最大の障害となってきた。だから、ロレアル中国市場で13年連続で売上高の二桁成長を維持できるのは驚くべきことだ。この会社の管理上の明らかな特徴は、世界の役員が中国区の業務決定に直接介入することだ。

多くの場合、この点はこの会社に関心を持っている消費者に無視されている。世界のCEOが一定の頻度で訪中するのは、どう見てもマーケティングのように見える。消費財会社がこれをギャグにして、大々的に市場地域市場に対するグローバル本部の重視を伝える--その画一的なプレスリリースから発見できる情報は確かにそれだけですが、これは事実のすべてではありません。

私が何度も接触した世界有数の化粧品会社の中で、より一般的なやり方は、中国区の責任者が担当する地域の市場の現状を本部CEOに直接報告することで、本部から意思決定を得てから、彼が中国に戻って実行することです。このプロセスはあまり遅くはありませんが、直接ではありません。

ロレアルが中国を深く耕している20年の間に、そのグローバルレベルの役員が直接地域業務に手を出した例は多く、1990年に見知らぬ中国市場で業務を始めたばかりの時でも、そのグローバル役員は中国に集まり、当時外資系会社や消費財業務について何も知らなかった新入社員に手を振って教えた。これらの新入社員の中で最も一致している共通点は、フランス語科卒業という項目だけだろう。フランスのロレアル会社にとって、語学力の要求に合った従業員を見つけることは容易なことではない。

私がアクセンチュア、ドイツなどのコンサルティング会社のアナリストの意見を求めていたとき、彼らはロレアルという会社が中国で成功したという判断の中で、意外にも世界的な役員の積極的な直接参加を高く評価した。これはロレアルがトップダウンの伝統的な職業マネージャー報告システムではないことを意味しており、より簡単な次元からビジネスを行うことができます。

新市場と新市場の間に差があっても、ビジネスの経路には大きな違いはないからだ。チャネル戦略、流通能力、新製品の位置づけ、マーケティング、新興市場と新興市場の間には、ビジネスの方法、潜在的なリスクと問題が多く、よく似ている。ロレアルのグローバルCEOは、毎年最も重要ないくつかの地域市場に行く頻度を維持し、現地の最も重要なディーラーと交渉し、市場のフィードバックと消費者情報を収集してきた。アジア地域では、韓国と日本も毎年訪れる地域市場として定着している。

ここ2年ほど大ヒットしたYSLのメイクアップ製品も実は興味深いケースです。私はカバーストーリーでこのブランドについて具体的に言及していません。中国のチームが運営するのではなく、世界的な意思決定が多いからだ。2016年下半期、モーメンツで大ヒットしたYSLスターシリーズの口紅は、偽物の中国の微商が推進したものだ。新製品がまだ発売されていないのに先に火がついた。このことは、当時ロレアルの中国チームにははっきりとした理由を感じさせた。

しかし、これはグローバル本部が決定し、地域市場のブランドロレアルグループは2016年の財務諸表データでYSLの販売実績を単独で開示するほど成功した。財務省によると、YSLの売上高は初めて10億ユーロを突破した。同時に、ロレアルグループの贅沢部門はYSL化粧品と香水の販売台数の増加で、売上高は前年同期比6%増の76.6億ユーロに上昇した。

ロレアル中国には現在23ブランドがありますが、この会社は具体的に各ブランドのビジネスシステムを操作するには多くの物語があると言えます。ある程度、グローバル本部の決定力は、ロレアルが最終的に化粧品市場の頂点に立つことを支える重要な一環の一つである。もちろん、この家具には決断力があり、同時に非常に慎重な会社もいくつかの間違いを犯していますが、ストレス反応が非常に速く、マイナスの影響を迅速に解消できる--この中の物語は、別の記事のテーマかもしれません。

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