歌力思：三大管理者は企業内の変革動力を高める。

4月22日A株成功

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過去の「十二五」のために差し出されたかなり重みのある答案。

最初の半分の年報では、売上高と純利益は同10%以上増加した。

過去30年余りの間に、中国は

企業は製品の品質を競い合ってから、創意設計を次第に重視して、管理水準を昇格させて、中国の服装ブランドのジャングルの今の繁茂している盛景を成し遂げました。

しかし、今日から見れば、これらはまだまだ足りないです。

このことを察知して、近年は服装を守りながら、根本的なモデル革新から変革に着手し、マイクロセル化の運用原理を応用して、競馬と台隊体制を構築する人材育成計画と10年間にわたって知識を絶えず吸収し、独特の婦人服企業を作り上げてきた。

まもなく到来する「第13次5か年」に対して、ゲーテのモード革新は内生动力のスタートをもたらし、ブランドをリードして引き続き独立して考え、中国のハイエンドを突破します。

世界の可能性に向かって。

歌力思ブランドの本社は深圳天安デジタル城クリエイティブテクノロジー広場にあります。「明るい」というのは多くの人がこの本部に対する直感的な印象です。室内のあっさりした内装と各部門の開放的なオフィス環境のためかもしれません。

楽しい文化を創立することは歌力思が会社の凝集力を増加させ、革新動力を引き出す主要な措置である。

このような管理哲学は、19年間の発展過程に深く根ざしています。

産業のグレードアップは、究極のボスのアップグレードです。

最近、このような見方は多くの業界人の共感を呼んでいます。

それでは、歌力思の一歩一歩の発展と成熟について話します。

今年3月には、夏国新が業界に向けて「アパレル業界は守るべきか？」

このアパレル業界のリーダー的な中国服大会では、中国服協会の副会長であり、深圳歌力思服飾株式有限公司の理事長である夏国新が大量のデータ化による理性的な分析により、中国の服装業は急速に発展しており、大いに有効であり、当面の困難は一時的であり、中国の服装業は守るべきものであるとの回答を寄せた。

夏国新道は多くの中国服企業家の守り抜く気持ちを表しました。彼の19年間の創業、守業の経歴を振り返りますと、離れられないのはまさに「守り抜く」という二文字です。

時間は1993年に戻りました。ブランドの創始者である夏国新は天津紡織学院から服装修士の学位を取得したばかりです。野心的な彼は南下して国営の服装企業に入って設計の仕事をしました。そして翌年に彼の主導的な要求の下で、市場部に移りました。

彼はある国際ブランドにODMの構想を提出しました。「デザインを見せてから注文しないことを決めます。彼らにとってはリスクゼロです。私にとっては自分の設計水準を検証するいい機会です。」

ファブリックから服を作るまで、夏国新は全部自分で作ります。

市場の需要フィードバックは予想よりはるかに大きいです。これは夏の国に新たにハイエンドの婦人服の巨大な付加価値を見せました。

1995年、夏国新は断固として辞職し、ブランドを創立し、最初から優雅で高級な婦人服の位置づけを定め、深セン女世界というデパートでブランド専門店を始めました。

これは本土の服のデザインが芽生えたばかりで、服の販売は卸売りを中心とした90年代が多く、かなり迫力があります。

まさにこのような方策と後からのしっかりと守ること、多くの女装ブランドが直面しているブランドの位置づけ転換とアップグレードの道を精力的に考えさせます。

次の発展は着実でスピードがあります。歌力思は北京、

深センなどの大都市が開店し、毎年の売り上げが急速に伸びています。

急速に発展し、ブランドの売り上げが倍になりがちな21世紀初頭には、毎年50%の伸びを見込んでいます。

しかし、これは夏の国新を「イライラしてのぼせる」ことではなく、むしろ「速すぎると不安定になります。このスピードを維持して、製品、管理、イメージを向上させることができます。」

今でも、夏の国新はどの店に対しても厳しいと言えます。

敏感な発売当初は、2015年上半期だけで23店舗を淘汰し、10店舗を新設した。

「歌力思の安定的な発展は販売業者に対する厳格な選別に欠かせない」

夏国新説によると、チームを視察し、端末管理能力と資金力を知る以外に、ブランド管理をもっと重視している。

「やるからには、地元で一、二を争うようにします。

いくつかの販売代理店はお金を稼ぐためだけにブランドの宣伝、イメージの建設などの面では予想に達していません。契約が満了したら、もう一度チャンスをあげたいですが、意欲的な態度はいつも断固としています。

2015年上半期には、店舗数が減少したことを前提に、10%を超える営業収入の増加を実現し、着実に増加している顧客数によるものです。

「以前は安定していた顧客は約2万人だったが、今では7万人以上に増えた。この7万人以上のコア顧客はまだ直営店の統計結果だけだ」

深セン歌力思服飾株式有限公司の董秘蓝地によると、老舗の上半期は同期比14.26%の売り上げを伸ばした。

歌力思の発展の初期に、夏国新はほとんどすべての設計仕事を請け負って、万事は親身になって、これは確かに多くの服装業の創業者達の“共通の病気”です。

社長が疲れていると、社員の不満を買うことが多いです。

夏国新は心の中で分かっています。このままではだめです。

そこで、服装科出身の彼は、管理の勉強を始めました。

管理学の養成訓練班に通って、EMBAまで卒業して、数年来の学習は彼に後期の会社管理の上で新しい高度に立ちました。

その後、これらの管理思想は10年余りの発展を通して歌力思を貫いた。

今の夏の国の新は放権の芸術をよく知っていて、各業界の優秀な人材を招いて会社を管理しにきた後に、自分は更に1つの“傍観者”のようです。

「会社はどこに開店していますか？私は見に行きません。たとえ1軒の店が1000万円を投資する必要があっても、十分に彼らを信じます。」

しかし、人材コントロールの面では、彼は厳しい要求をしています。

得意のデザインでも、夏の国新は手を離すようになりました。

デザイナーを募集して、国外からデザイナーを招聘して、我が国台湾などから工芸師を招聘します。

2004年には、フランスYves Saint laurent成衣研究ディレクターのJean Paul Gaultierを導入してブランドのデザインコンサルタントを務め、歌力思のスタイルに大きな影響を与えました。

2007年には、研究開発による投入が増加し、同時に製品のグレードアップの戦略を考え、製品の価格を30%引き上げたことによって、多くの人が予想していなかったのは、販売量が値上げによって減少したわけではないことです。

すぐに北京の新光天地、SOGOなどの百貨店で、同層の売上高の第二位のブランドになりました。

2009年、全世界のプライベートエクイティ投資会社の凱雷投資グループは、力思に1.5億元の人民元を投資すると発表しました。

凱雷の指導者の祖文萃はかつて、力思のビジネスモデルはとても特別で、彼らは高い利潤を維持することができて、急速な成長ではありませんて、このようにブランドの長期の成長を維持することができますと表しています。

2015年4月22日、2015年A株初の婦人服上場会社としてデビュー。

最近、会社の初の半年報によると、今年の1～6月の営業収入は3.6億元で、同11.5%伸び、純利益は6572万元で、同11.7%伸びた。

同時期の全国商業情報センターの統計によると、上半期には全国の重点小売企業100社の衣料品小売額の3.7%が前年同期比で増加した。

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長年来、現地のアパレル企業は設計に力を入れていますが、管理に力を入れていますが、これらは足りないかもしれないとだんだん気づきました。

2014年はボーカリストと呼ばれる「モードイノベーション年」が今年も続いています。

夏国新説

流行の傾向に対するコントロールを強調するだけではなく、会社の管理プロセスを革新するだけでなく、夏国新は会社の思想と体制の根本から始め、会社の内部に動力を発生させ、自己革新、自己革新を実現する。

これは歌力思の究極の宝物かもしれません。

夏の国新は歌力思の仕入れ、宣伝、研究開発などの多くの部門とその下の各支社を分けて異なっている小さい組織になって、そして各グループに自主的なマーケティング権を与えて、これらの小さい組織がわりに大きい自由な空間を持つ時に、それらは革新の主体になります。

例えば、この間、私たちの

WeChat部門で独自にブランドの値切りゲームを企画しました。現在参加人数は驚異的な600万人に達しました。これは私の予想を超えています。

これはマイクロユニットの力です。」

夏国新説によると、VISAの創始者であるディイ・ホークは『混序』という本を書いたことがあります。本の中でVISAは実はステルス組織であり、多くの組織から構成されています。絶対的な権威はありません。

彼は混序が自然界の最も基本的な法則であると考えています。つまり表面の混乱は実は秩序があります。

まさにこの理論は私を啓発して、マイクロユニットを構築し始めて、これは徹底的に企業の革新を奮い立たせることができて、このような革新はすべての小さい組織が絶えず自ら進化することから来ます。

マイクロユニットの組織形態は包容性に由来し、企業の異なる意見、異なる個性に対する受容から生じる。

「反対意見のない決定は、真の決定ではなく、組織の革新はしばしば多次元的な思考に由来し、盲目的な否定はそのすべてを殺すことになる」

夏国新説によると、「だから多くの試みを行いました。最も主要なのは社内に『革新試験田』を設立したことです。特区に相当しています。『怪しい』という考えがある時、実践的な環境を開拓します。」

アパレル企業の発展を悩ます最大のソフト性の難題の中で、人材は真っ先にその場に立ちます。

一部の企業は人材をどんどん導入して同時に人材を失い続けています。単一の人材に対する依存性が強すぎて、ある非常勤のCEOが去った後、企業は混乱に陥ります。これは人材の仕組みの問題です。

最も良い解決方法はもちろん、企業自身が各階層のニーズに応える人材を育成することです。

人材育成には、競馬の仕組みと階段の仕組みがあります。

人材かどうかは結果で判断しなければならない。

夏国新説では、「ここでは韓非子の言葉を引用して『上は目を使い、下は飾り、上は耳を使い、下は声を飾る』ということです。つまり、指導者は目で見るのが好きで、部下は指導者の前で表現し、指導者は耳で聞くのが好きで、部下は自慢話をします。

一つの企業が結果の方向性を重要な測定基準としないなら、本当に競馬制度を導入したのではないです。

夏の国の新しい会は権力を下に置いて、同時にこれも人材の最大の激励に対してで、しかし彼もただ結果だけを見ます。

このような管理モードは、従業員の能動性を活性化させ、最も簡単な方法で人材を識別することができます。

また、歌力思は人材育成を指導層の審査に取り入れ、部下の仕事状態、任務完成状況、さらには突出した人材に対する指導まで、指導層が仕事報告を行う際の重要な内容である。

中間層の指導、末端の指導と先進社員の階段型人材育成モデルは、誰かが欠けていないといけないという状況を歌力に考えさせます。

学習力：あらゆる変革の根源

これらはすべて学習から源を発します。

夏の国との新しい交流の中で、彼がドラックという名前を言及するのがよく聞こえます。

「ドラッカーの理論を勉強することによって、会社の管理意識に根本的な変化ができました。

多くの人が企業の勉強というと形而上的なものを思い浮かべますが、本当に学習力を企業文化の中に貫けば、一生の利益になります。

夏国新説

企業が発展すればするほど、その規格と構造は指導者の思考と構造に依存する。

十年前、夏国新は管理学の授業で一生に影響を与えるという話を聞きました。

正直に言えば、私はドラックについてはよく分かりませんでしたが、帰ってきたらこの本を読み始めました。

その後、私は全社で学習計画を進めています。毎週水曜日の午後、管理層は必ずドラックを勉強します。

私はもう推測できません。ドラッカーの理論がどれほどの影響を与えたかは分かりません。」

夏国新説

このような学習は彼ひいては経営層の企業発展に対する根本的な認識を変えました。

「私は勉強するたびに、企業に多くの問題があることを発見し、改善していくという気持ちがあります。

だから企業家は、自分の企業が大丈夫だと感じたら、それは最大の問題です。

今は、歌力思学院を設立し、外部と内部の講師を招いて、違うクラスに分かれて授業を行い、指導者に対して学習審査を行います。

また、独立を堅持することは、歌力思弁の外在的な表現である。

今の「激動」の市場環境の中で、大部分の人の選択は正しい選択とは限らなくて、企業は盲従を避けなければなりません。

長年にわたって一つのブランドだけを作って、割引しないことを堅持してきました。