主見に乏しいリーダーとどのように正しく付き合うか

 　　私の職場は新しく指導者を変えたが、この指導者は耳が柔らかくて、誰が何を言っても聞いて、それから間違ってから変えた。このような指導者に出会ったら、私たちの周りに小人がいなければやりやすいが、誰が保証できるだろうか。私は自分の本職の仕事をする以外に、どのように指導者と付き合うべきですか?

　　鄭博士の解答:

古い革命も新しい問題に直面するだろう,ほほほ。普通の指導者は多少強いか、少なくとも非常に強いか。決断力私自身が出会った多くの指導者の中で、本当に主見に欠けている指導者は一人もいません。私が13年ぶりに出会った指導者の中には、表面的にはあなたの言うことを聞きたいと思っている人もいます。とても開放的で、善から流れているように見えますが、実は骨の中には自分の判断と主見があり、あなたの進言積極性に打撃を与えたくないだけです。あなたの進言態度を褒めることもありますが、あなたの提案を意見の一つとして見るだけです。ある指導者はあなたの態度と情熱を十分に肯定すると同時に、あなたの提案自体にも明確に応答し、選択的に1、2つの点を与えて自分を指導する本当の考えを知ってもらうことができます。つまり、指導者会と提案した人は現場の思想交流と相互作用があり、私自身は基本的にこのような指導者に属しています。多くの指導者は否定しないが、自分がはっきり聞こえていることを示し、あなたの意見を考え、指導者が自分の個人的な意思決定を終えた。ごく少数の指導者は他人の進言を嫌って、態度が冷淡で、進言者を面白くさせない。もちろん、すべてのリーダーは実は個性的ではありませんが、基本的なタイプはたぶんこれだけです。もし彼がリーダーになるなら、彼の骨の中には自分の意見があるに違いありません。そうしないと、彼はどのようにリーダーになりますか。リーダーの最大の仕事と役割は意思決定をすることであり、主見に欠けている人は有効な意思決定を行うことができず、有効な意思決定ができない人はリーダーになることができず、あるいは少なくとも合格したリーダーとは言えない。

もちろん、私の経験の判断によると、私はむしろ状況が上の管理者自身が述べたように簡単ではないと信じています。原因は主にこの指導者が就任して間もなく、状況はまだ全く熟知していないかもしれません。そのため、彼はまずみんながどのように言っているのかを聞くしかありません。みんなはどうすればいいと思っていますか。しかし、これは彼の人が非常に意見のない人であることを意味するわけではありません。これは質問の管理者自身が気をつけなければなりません。1人の指導者は初めて1つの企業に入って、すべて一定の時間の適応期を必要として、ある人は適応が速くて、ある人は適応が遅くて、これは完全に2つの要素を見なければなりません:1、この指導者の個人の能力は特に適応能力を学ぶのはどのようですか、2、この指導者はこの新しい企業が業務に従事する経験を備えているかどうか。適応期の指導表現は一時的な適切な表現にすぎず、その指導者の個性、人格と能力のすべての表現としてはならない可能性がある。

このような適応期が比較的弱い場合、ある指導者が新しい企業に入ったとき、周囲のすべての同僚の真実な反応を観察するために、周囲の多くの同僚の目的をより速く理解する指導者を意図的に低調に示すことが多い場合、管理者は以下の方法で新しい指導者の信頼をより速く得るべきである。

　　一、古い指導者のように自然だが恭しく新しく来たこの指導者に対処する。

　　二、お菓子をたくさん残して、顔色をよく見て、仕事の接触の中で新しいリーダーの需要，特に、新しいリーダーが自分と報告した仕事やある人のことに対して明らかな疑問や隠れた疑問を示していることを発見したとき、積極的に新しいリーダーが関心を持っている人やことについて客観的で公正だが、声を出さない紹介を多くし、新しいリーダーができるだけ早く会社の状況を理解し、新しいリーダーが会社に来る時間が長くないが、会社の人事を迅速に熟知したいという願望を満たすことを目的としている。しかし、あまり情熱的にならないでください。新しい指導者にこだわる錯覚を起こさないようにしてください。さらに、でたらめを言ってはいけません。新しい指導者の個人的な視聴を乱してはいけません。でたらめを言った結果は深刻で、新しい指導者は遅かれ早かれすべての事の真相を理解することができるため、もしあなたが最初に言ったのはとても客観的で公正であれば、あなたは新しい指導者に非常に深い好印象を残して、もしあなたがでたらめを言ったならば、それからあなたは新しい指導者の心の中で不良な記録を残しました;

　　三、私が新しいリーダーについてまだよく知らない状況で、新しいリーダーの人格、個性、能力を評価することを急いではいけません。実際、多くの指導者があなたの意見を聞くときは、本当にあなたの言うことを聞くのではなく、あなたの答えを通じてあなたの態度、立場、個性を理解し、何かや誰かに対する本当の見方を理解したいと思っています。

もちろん、その管理者の判断が基本的に正しいことも排除されません。その指導者は本当に主見のない指導者かもしれません。では、このような指導者に直面して、この管理者はどうすれば不良事件を避けることができますか。私自身の経験と管理思考によって、方法もあります。主な管理提案は以下の通りです。

　　一、弱い指導者に対する第一原則は誠実に尊重する。指導者は強くても弱くても、彼は依然として指導者で、彼の手の中でまだ職位を掌握して彼に生殺の大権を与えて、彼が使いたい限り、彼はあなたの前途と利益に影響を与えることができます。多くの聡明ではないが、自業自得の馬鹿は往々にして指導者があまり強くないのを見ると、自己膨張し始め、自覚的または自覚的に指導者に恭しくなくなり、指導者に対して多少軽視したり軽蔑したりする傾向を示し、言葉の態度の間は非常に劣悪で、彼が自分に指導者になるのに協力しないと思って、指導者を取るのは適切ではないが、待つことはできない。彼はリーダーとは何かを理解するだろう。指導者が彼を整頓すると、彼は一般的にもっと悪質になり、最終的に指導者との反応の間に悪循環を形成し、その結果、自分が損なわれたのではなく、少なくとも共倒れになった。事実は、弱い指導者はもっと尊重される必要があります。あなたが心の奥底から指導者を尊重すれば、指導者はもう少しでも基本的な判断能力と管理能力があります。他の人が彼を気にしないとき、あなたは彼を本当の指導者と見なしています。それに比べて、あなたの優位性はすぐに現れます。上司が仕事をするには人を使う必要があります。どんな人を使うのか、もちろん仕事ができるし、自分を尊重できる人です。そうすれば、他人の能力があなたより強いとしても、事業の機会はあなたの兄弟に落ちる可能性が高いです。この策略は表面的にはあまりよくないが、愚かだが、実は大智若愚であり、人間としての手段は非常に正面から厚く、効果は一般的に悪くない。{page_break}

　　二、弱い立場で主見に乏しい指導者に対する第二原則は、意識的に強化し、報告を多く要請することである。報告を仰ぐのは管理を知らない人が思っているように純粋に形式主義ではありません。報告を仰ぐのは実は管理上1つが必要で、2つは重要な役割を果たしています。原因は:1、報告を仰ぐ目的は指導者にいつでもどこでも私たちの仕事の進度と成果状況を把握させるためです。指導者に私たちのすべての仕事が彼の当時の決定の意味に従って正常に甚だしきに至っては優秀に運営されていることを知らせて、これは指導者にもっとよく全局を把握させることができます;二、报告を仰ぐのも実は1种の下级の上级に対する尊重と认可の表示で、私の心理は完全にあなたのこの指导者を认めることを表して、だから私は比较的に多くあなたに报告の仕事を仰ぎに来て、私もあなたの指导者としての才能、能力を认めて、だから私は报告の仕事を仰ぐ同时にあなたにアドバイスと助けを求めて、このようにするメリットは、リーダーに自分の仕事を理解させるだけでなく、自分の動向と人柄と行為に安心感を与えることです。リーダーは心理的にあなたに安心感を持っています。そして、あなたが毎日何をしているのか、自分がどう思っているのか、最近誰と付き合っているのか、具体的な内容は何なのか、基本的な観点はどうなのかなどの事実を理解した後、他の人が上司の前であなたの悪口やデマを言いたいと思っていると、成功する確率も非常に低く、自分がよく知っている部下に勝手に何か疑いを抱く人はいません。このケースで言うように、リーダーは耳が弱くて、それは更に自分で自発的に多くリーダーと交流しなければならなくて、リーダーにいつでもどこでもできるだけ自分の本当の仕事の情況を豊かに理解させて、それでは他の人が勝手にリーダーを動かして私たちのこの仕事を変える機会はずっと小さくなって、ほほほ。

　　三、弱い指導者に対しては、できるだけ根拠のある詳細な仕事の提案案を多く提出しなければならない。主見に乏しいリーダーは問題を分析判断する能力において多くの強力なリーダーに及ばないため、能力の強いリーダーはあなたが何をしたいのかを彼に伝えると、すぐに自分で分析して正しいことをします。判断と補足しかし、主見に乏しい弱い指導者はこの面で弱いかもしれない。どうする?これは私たちが弱い指導者と付き合うときにもっと勉強しなければならない。どういう意味ですか。私たちは指導者に代わって一部の意思決定的な研究と思考の仕事をして、それからこれらの完全な論拠、論点、論証過程と結論分析を持って、指導者に仕事を提案したり報告したりしなければなりません。私たち自身が指導者に代わって考えているので、すべての思考の内包と過程を彼の前に展示しているので、彼は能力の一般的な正常な人として、正しい判断と意思決定を下すことができます。このようにするメリットは3つの面です:一方ではあなた自身の能力が向上しました。あなたはすでに一部の指導者がすべき仕事をしたからですか。長期にわたって、あなたは指導者の要求にますます近づいています。一方、あなたが指導者を説得したいことは簡単になりました。もともと主見のない指導者も断固として決定することができて、指導者は迅速に決定することができて、それではあなたの仕事の業績も同時に向上して、仕事の成績も出やすくなりました。第三に、指導者はあなたのこの部下が非常に心を尽くして、非常に有能であることに気づくことができて、あなたと協力して彼はとても楽しくて、彼は機会があれば率先してあなたを向上させることができます。

　　四、弱い指導者に対する第四の法則は、公開の場で指導者の欠点を評価してはいけないことだ。この点は成熟した管理者にとって非常に重要ですが、できる人とできる人は多くなく、非常に高い個人修養が必要です。多くの未熟な管理者は、公開の場で自分の指導者の欠点を評価したり嘲笑したりするのが好きで、指導者が自分に及ばないことを宣伝することを目的としており、このような宣伝方式を通じて指導者の威信を下げ、将来自分が早く取って代わろうとしている。私のすべての管理経験の中で、このような部下はよくありますが、彼らはもう一つの事実を忘れました:一方では、彼自身もどこへも行けず、総合的にはリーダーに及ばない一方で、彼のこのような非常に露骨な悪質な行為は彼自身のイメージを深刻に破壊し、多くの同僚は彼の冗談を見たり、彼の心に悪感を抱いたりします。すみません、誰が自慢で、目の中に誰もいない、自分の指導を尊重しない人が将来自分の指導者になるのが好きですか?上司に対してもそうですが、部下に対してもいいのはうそかもしれません。このような人はどうしてリーダーシップを競争する資格があるのだろうか。比較的に聡明な人はこのように指導者の欠点に対処します:公開の場でいつも指導者の弱者に対して見て見ないで、その上もっと多くいつも指導者の体のその他のあれらの方面の長所を称賛して、例えば耳の根が柔らかくて正面から見るととても開放的で、とても善言を受け入れるのが上手で、それは多くの独りよがりな指導者に比べて、これは確かに良い長所で、など。要するに、指導者の長所を多く見ているが、以上述べたいくつかの方法を通じて黙々と指導者を助けて彼の欠点を補い、功労を指導者個人に帰している。このような知恵の管理者は自然に同僚の尊敬と指導者の鑑賞を得ることができて、どこにいても、前途は無量で肯定することができます。この法則は中国の古人がよく言った「隠悪揚善」であり、同僚だけでなく、指導者に対してもそうすべきだ。同僚やリーダーの欠点ばかりを選んでいる人は、グループを害する馬であり、最終的にはチームに許されず、事業の見通しは非常に暗い。

最後に、注目すべきは、現実生活の管理は往々にして理想化ではなく、正反対であり、多くの場合、非理想化であり、指導者も同様であり、理論的に指導者は各方面で最も優秀であるに違いないが、実際には本件で述べたような比較的大きな欠点があり、非常に深刻な欠陥を持つ指導者はみないる。これらの指導者は何もできないのではないでしょうか。いいえ。これは彼の指導芸術と関係がある。同じように、私たちの上にこのような指導者がいたら、仕事をすることができませんか。いいえ。企業経営管理はチームワークであり、リーダーの優劣と個人とチームのメリットとデメリットは、それぞれの特徴に応じて仕事のやり方や作業の組み合わせを調整し、最終的には企業が達成したい経営目標を達成することができます。私は去年「非理想チーム」という管理理論を整理しました。現実世界には永遠に完全に理想的な管理チームがなく、理想的ではない管理チームしかありません。管理の達人の責任はこのような理想的ではない管理チームを指導し、同じように会社が達成したい理想的な目標を達成することです。管理者の巨大な価値と役割はこれに現れている。