杉杉とヤゴルが共に成長

国内でに服を着せる同じ寧波のアパレル企業でも、杉杉とヤゴルは長い間中国のアパレル業界の第1位と第2位を占めていた。2つの大企業は同じ都市で、似たような発展経験、似たような販売ルート、販売対象で、かつて激しい競争相手だった。しかし、その後、双方の異なる発展モデルは、両者をそれぞれ発展させ、互いに参考にし、両者は競争の中でますます強くなった。

性格の異なる二人の企業家

杉杉杉と雅戈爾はかつて2つの非常に似た企業で、彼らは同じ寧波服装界の“リーダー”で、またすべて古いブランドの服装工場から生まれて、すべて男性服を生産して起業して、甚だしきに至っては上場する時間さえとても近いですが、しかし、2つの企業のボスの風格の異なる性格のため、2つの企業は完全に異なる発展の道を歩みました。

　　杉杉理事長の鄭永剛:性格が豪快で、名車が好きで、ファッションを追求して、杉杉を世界一流企業にすることを決定しました。ヤゴル会長の李如成氏:性格が内気で、仕事が安定しており、服装産業チェーン全体をコントロールし、国内の服装業界でのリード地位を維持することを志している。

李如成は上海の知青で、そして自分のかつての“農民”の身分のために誇りに思って、まさに自分の“草の根”の特質がやっと彼に今日があると思っています;鄭永剛はかつて兵隊になったことがあり、人々が彼を「ファッションのボス」と呼ぶのが好きで、一部の人に「服装界のバートン」と呼ばれている。李如成は世界で最も立派で、最も規模のある服装生産基地を建設しなければならない。鄭永剛の理念は世界トップブランドを作ることです。李如成は全国の多くの都市の主要な街の黄金地帯に店を開き、500平方メートル以上の「旗艦」店を建設する計画だ。鄭永剛は自分でやらないで、彼は他の人に特許加盟をさせて、杉杉のブランドを代理します;李如成は集中管理を行い、一板一眼で、フォーマット化、制度化を行い、鄭永剛は無為に治めると主張した。

穏健で慎重で、李如成の標準記号となっている。鄭永剛は冒険が好きで、最初にカニを食べた。彼が率いる杉杉杉は多くの面で中国の服装業界の「急先鋒」になった:1990年に無形資産経営理念を提出した。1992年に当時全国最大の服装市場販売システムを構築した。1994年にブランドを提出し、企業イメージ識別システムを全面的に導入した。率先して体制を改革し、1996年に中国服装業初の上場企業となった。1998年に国際一流の服装生産基地を建設した。1999年、本部は寧波から上海に移転した。2000年、ハイテク分野に進出した。2003年から、アパレルプレートでマルチブランド戦略を打ち出した。反逆、永遠に満足しない鄭永剛の標準記号になる。

　　大きく異なる2つの発展モデル

1990年代中後期、両企業の資産規模と販売規模はある程度に達し、その後、服装分野に進出し、市場競争が激化した。リードしているスギ、ヤゴルはいずれも成長が鈍化し、市場占有率が低下する態勢に直面している。

どうしよう？杉杉和ヤゴル大きな違いのある2つの道を選んだ。

鄭永剛のやり方は、スギの加工をアウトソーシングし、特許加盟業者の手を借りてスギを販売、生産の一環から離脱させることだ。そこで、鄭永剛は大々的にグループの元の生産と販売ネットワークを剥離した。彼は「生産と供給と販売が一貫している」というやり方は推進的な経営であり、経済不足の時期に適していると考えている。買い手市場の時期には、牽引式経営、つまり設計の理念とファッション製品の設計を提出し、消費者に選択させるべきだ。同時に、スギは「マルチブランド、国際化」戦略を積極的に推進し始め、その核心ブランドスギの基礎の上で、また続々と20余りの服装ブランドを開発、購入または国外と協力した。

同時に、鄭永剛氏は服装市場が飽和し、成長潜在力が限られていると考え、ハイテク企業に転化し始め、杉杉杉杉の今後の重点的な産業として発展している。この調整に対応するため、杉杉は本社を上海に移転した。現在、スギは18ミクロン銅箔材料、リチウムイオン負極材料、熱縮材料、高温圧力センサの4つの国863プロジェクトを持っている。このほか、CO 2抽出、バイオ酸素消費菌発酵処理ごみ、ナノ面電熱材料、スーパーコンデンサ、オスワン材料など9つのハイテクプロジェクトがある。現在、スギグループのハイテク分野への累積投資は約10億元で、傘下にはハイテク会社が13社ある。スギが現在提案している経営範囲は、服装、科学技術、投資、服装はその3つのプレートの一つにすぎない。

李如成のやり方は「両頭発展」を企んでいる。

「上流」に水を取る:コストをコントロールし、利益の空間をさらに拡大するために、李如成は投資してヤゴル紡績城を建設した。彼は「最も根本的なのはやはり自分の独創的な道を探したいと思っている。服装の真似は速いが、生地の真似には段階があるからだ」と話した。

「下流」ルートを掌握する:関連データによると、現在、ヤゴルの40%以上の売上高は自身が運営しているマーケティングネットワークのおかげである。「販売ルートを自分の手に握ることは、ヤゴルがアパレル産業の下流産業チェーンを開拓する重要な一環だ」。李如成の考え方によると、今日のヤゴルは、生産企業だけでなく、流通企業だ。

李如成はヤゴルブランドを守り、多くのブランドを作っても「ヤゴル」から離れない。現在、金色、銀色、緑の3つのヤゴルブランドを持っている。

スギとヤゴルは、多元化の拡張を行うことで一致している。しかし、同じ発展需要に直面しても、ヤゴルは地道に、「六輪駆動」--服装、紡績、対外貿易、証券、不動産、インフラを選択した。スギはハイテクを狙っている。

鄭氏と李氏はこのように企業発展の「大きな転換」を迎えた。1998年から、杉杉杉は自発的にスーツの第一ブランド、中国の第一服装ブランド、中国の第一大紡績服装企業の位置を失った。ヤゴルは1997年から1999年にかけて大挙拡張し、急速な成長を維持した。シャツの第一ブランドの基礎の上で、スーツの第一ブランド、中国の服装の最大企業の位置をしっかりとコントロールして、杉杉杉の中国の服装業界のリードの位置に取って代わりました。

　　互いに影響し合い競争の中で共に成長する

杉杉杉とヤゴルは違う発展の道を選んだが、両企業はずっとあなたが私を見ていて、私はあなたを見ています。両企業は互いに競争し合い、勉強し合い、特に一方がやったことがいいときは、他方も勉強します。双方とも影響を与え合っていると言え、いろいろな面で、相手の影を見ることができます。

杉杉杉はアパレル企業内で初めて上場し、莫大な資金を募集し、企業の発展に大きな利益をもたらした。ヤゴルもすぐに上場を申請した。杉杉杉は立ち後れた設備を淘汰し、世界の先進設備を導入し、当時国内で最も現代化された服装加工基地を建設し、企業内部の情報化を実現し、ヤゴルもタイムリーにフォローし、より大きな服装城を建設した。杉杉杉は日本と西洋のマネージャーや総工を招聘し、海外の大企業と協力し、ヤゴルもそのようにした。

李如成は寧波を守り、服装の外で不動産を経営し、大きな土地を囲み、国内最大の紡績工業城、服装城を建設し、利益を得た。現在、寧波最大の不動産会社と国際貿易会社はいずれもヤゴルに属し、その利益はすでにヤゴルの総収入の60%を占めている。本部が上海に移転した杉杉はこの点を見て、故郷があきらめてはいけないと思って、そこで、「回馬銃」を殺して、寧波市に杉杉科学技術園を建設して、地元の対外貿易会社を買収しました。ヤゴルは服装を大きくすることを堅持し、スギも一度は服装を縮めてから「決して服装をあきらめない」に変わった。

もちろん、二人の社長もできるだけ相手の犯した過ちを犯さないようにしています。相手がよくやったことは、本企業に有利で、もう一方も勉強すると言ってもいい。逆に、できるだけ教訓を吸収します。二人の社長はかつて同じ中国服装協会の副会長だったが、互いによく息を通していたことがある。例えば反ダンピングに遭遇し、双方も協力して対外に一致したことがある。例えば双方とも日本の伊騰忠と協力する......ある意味では、城と競争する杉杉とヤゴルが共に成長できる重要な要素の一つでもある。