紡績業の検討9&Nbsp;対外貿易の国内販売が水土不服に遭った。

社会分業が細分化していく今日、

前世紀90年代のアジア金融危機の時期に、確かにいくつかの外国貿易企業が華麗な転換を実現しましたが、その時の企業の成功的な転換は、より多くのものが先発優勢のおかげです。

時を経て、今の状況はすでに根本的な変化が発生しました。

20年の発展を経て、国内販売市場のルール、パターンがだんだん成型してきて、ブランド企業でも小売市場の運営でも、専門化が進み、市場競争はすでに進級しており、大部分の産業内ブランド競争の構造はすでに形成されています。

市場競争の中で主導的な地位を形成したいです。一度に実現できるとは限りません。

今は国内販売をしたい企業は既存の製品生産システム以外に、製品開発システム、ブランド管理システム、マーケティングシステムなどは全部どらや太鼓を打って別にオープンしなければなりません。

対外加工の経験によって製品の自主開発を実現するのはそんなに難しくないと言えば、国内市場の流行を知ること、自分の販売ネットワークを作ること、消費者サービス、販促、配送などの環節もストレスを感じさせます。

だから、今の対外貿易企業は巨大な工場のモデルチェンジを引っ張っています。

実際、対外貿易企業は国内市場を開拓して、直面する首要なこと。

一つは、ブランドメーカーからブランド運営者への転換である。

外国販売のモードの下で、企業はブランドのメーカーで、国際ブランドの“舞台裏の英雄”を担当して、そのするのは既存のブランドの要求によって注文書の生産とサービスを行うのです。国内販売のモードの下で、企業はブランドの運営者で、“舞台前の英雄”は必ず台の前に歩いてきて、自分のブランドと市場を持つ必要があります。

第二に、製品ガイドから市場ガイドへの転換。

対外貿易企業は製品のガイドの下で、その組織構造の中で、生産部門は核心で、マーケティング部門、設計研究開発などの部門は属性のエッジ化の体系を付け加えます。

運営の重点と資源配置は、いずれも製品生産をめぐって展開している。

市場ガイドは市場の需要をめぐって一緒に動き、市場とマーケティングを基礎に企業資源の合理的な配置を行い、企業の各運営機能を健全化し、企業内部から国内市場競争の主導権を獲得することを要求している。

その三、平行貿易から深さ販売への転換。

外商モードでは、企業は平行貿易を行っています。簡単なサプライヤーの役割を演じています。国内販売モードでは、企業から端末消費者までの製品の扱い方を真剣に考えなければなりません。中にはどのような環節が必要ですか？各環節の利益はどのように再分配され、どのように各環節の販売を促進しますか？

対外貿易紡績企業は客観的に国内を判断する。