企業はどうやって古い社員を管理しますか？

この間、浙江杭州で授業をしました。授業後、一つの業務が三つの省にまたがり、年間売上高が2億近くのベテラン社員の顧客が筆者を見つけ、200人以上の人がいると訴えました。従業員チームは、しかし、ビジネスが大きくなるにつれて、彼が直面している問題は、老社員がますます不服になり、社員の中には利権争いのために平気で喧嘩をすることさえあります。これは彼を悩ませています。彼はどうすればいいですか

多くを信じて歩いてきた創業する一定の規模を達成すると、このような問題に直面するベテラン社員はどうすればいいですか？

章を立てて制度を作り、行為を規範化する。老社員企業は創業期間を突破したり、生存期間を発展期に転入した後、ボトルネックに直面します。このボトルネックは企業の急速な発展と社員管理の脱節または逸脱です。最後にどのような結果をもたらしますか？創業期の社長はほとんど社員と一緒に成長しています。上司と社員は兄弟と呼ばれています。結局、社長の権威は確立しにくいです。企業化を待ちます。管理これらの老社員は直接に規範化、制度化の「革命」の対象となり、これは老社員の会社化管理を難題に直面させます。この時、古い社員がこのような現象を抜け出したいなら、本当に企業の会社化管理をしなければならない。ここでは本当の会社化管理というのは、多くのベテラン社員企業が会社化管理の名だけで規則が形式に流れているのを見たからです。もし老社員が本当に全社員に対して拘束できる規則制度を確立できないなら、老社員を管理するのは空文です。だから、老社員は「公平、公正、公開」という平等な規則制度を構築しなければなりません。

授権と責任、利益の縛り。多くの老社員が何事もなく非を起こすのは、彼らが本当に「退屈」している可能性があるからです。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。私は新疆伊利で授業をする時、1人の古い従業員はすでに毎年の利益の30%を管理チームの中の“古い従業員”と共有して、古い従業員のこの山を解決してあの山の高い不安定な心理を眺めて、わりに良い効果を受け取りました。

審査を強化して、優勝が劣敗します。企業の発展の壮大な過程は、後の従業員を淘汰する過程であり、老社員企業も例外ではなく、過度に放任し、寛容し、それらの「時代遅れ」のベテラン社員を収容し、他の優秀社員に対する打撃と反発であり、そのため、老社員企業は審査制度に従って、業績で話さなければならない。業績が悪くて、一時的に向上や改善が得られない場合、審査制度によって、職務や給料、給料、給料、前職、前職、前職の業績、前職、前職、給料、前職、前職、給料、前職、前職、前職、前職、前職、給料、前職、前職、前職、給料、給料、給料、前職、前職、前職、給料、給料、給料、給料、給料、給料、給料、クビにして、「鳥を殺す恐れ」で警告の役割を果たします。同時に、この審査はすべての人に対するものでなければなりません。老社員には例外や割引は一切与えられません。老社員の社長が「寛大さ」や「放任」のために、必ずすべての規則制度に直面して、形式に流れて、会社化管理が「殻」だけを残して、企業を悪循環に陥れます。{pageubreak}
 

新人を育成して，老人を威嚇する。いくつかの老社員は老社員を管理することを恐れています。「暴走」や「転職」さえ心配しています。一つの原因は団体の建設が足りないためか、人材が不足しているためか、老人に取って代わる人がいないと感じさせます。

つまり、老社員は老社員に対して、「棒で殴り殺す」ことはできません。企業に貢献することを十分に肯定すると同時に、人間的な管理を実施し、その利益と配慮を与えると同時に、相応の「締め箍呪」を与えて、企業の外に遊離するのではなく、老社員の上司だけが管理の考え方を変えて、指導、命令をプロセス化、制度化に変えて、優秀な人材を継続的に導入します。