従業員の自己評価は形式的に困ることではない。

たくさんあります

第一に、それぞれの性格は違っています。自己評価の基準には大きな違いがあります。

例えば、一部の社員は自信を持っています。自分の評価が高く、卑屈な人もいます。自分の評価が低いです。

また、完璧を追求する人もいれば、自分に対しては厳格で、他の人たちは大目に見て、この2つのタイプの人が自分に採点する基準も違っています。

また、いくつかの老社員は会社や同僚に対する認識がはっきりしていて、採点する時は余裕があります。新入社員は他の人の水深がよく分かりません。自分で採点する時もあまり参考になりません。

第二に、心理学の研究によると、多くの人は過大な自信を持っている。

この本の中の一つの例では、私たちはよく「写真に合わない」という人を聞きます。つまり、撮った写真は本人の美しさがないということです。

しかし、実際には、写真は私たちの外観の客観的な反映です。私たちは鏡を見ている時に、特に（意識や習慣性もあります。）最適な角度を選ぶことができます。つまり、主観的な要素が多くなりました。私たちは鏡の中で写真より美しく見えます。

実際には、従業員の自己評価の一環として、このような「鏡」を提供してくれました。

第三に、社員の自己評価の点数は、確かに評価者の採点に大きな影響を与えます。

「値切り」の経験がある人は全部知っています。もし露店のカバンを見たら、心の中では大体100元の価値があると思いますが、値段を聞いてみたら、社長が500と言っています。もしあなたが本当にこのカバンがほしいなら、多くの人も300元か400元だけ切ってしまいます。

これはいわゆる「錨定効果」です。交渉学では「先手を打って、相手を怒らせないで、高ければ高いほどいい」という意味です。先手を打つことは積極的にコントロールし、相手の心理的な期待に大きな変化が生じます。

従業員の自己評価は、実際には、評価された者に真っ先に入札する機会を与えています。審査者は、体面やその他の配慮を妨げていても、この「オファー」の影響を受けて、審査結果に誤差が生じる可能性が高いです。

私達は人的資源の実際の仕事の中で、このような現象を発見しました。ある会社のいくつかの部門の従業員の業績審査の点数は例外なく自分の評価の点数より低くないです。

上の分析に基づいて、部門の指導者が得た自己評価の点数は多すぎる主観的な要素が混ざっていて、技術的な手段でフィルタリングできなくなりました。しかもこの点数はまた審査者に大きな影響を与えます。大部分の自信過剰な社員は高得点を取りました。強制分布の必要により、自分に厳しい点数を要求して、点数が低い社員はかえって犠牲になりました。

評価指標の中で定量化できない成分が比較的に多く、または部門の中で異なる従業員がそれぞれの職場に属し、統一的な測定基準が欠けている場合、このような状況は特に深刻である。

企業は業績評価の実務において、私が前述した問題をどう解決していくべきか？多くの人が「定量的指標の比重を増やす」「評価者と評価者に対するトレーニングを強化する」「従業員の自己評価業務まとめ」などの面から着手しているかもしれませんが、実際の仕事では、パフォーマンス評価の仕事量と複雑さを増やすだけで、実施するのは容易ではないでしょうか？実は、振り返ってみれば、自己評価の目的を見てみるだけで、簡単なものです。「社員参加」；定量化できない主観的な評価の指標については、審査者が直接採点し、社員に自己評価をする機会を与えない。

私たちは、パフォーマンスの評価は、人的資源の仕事では、最高のコストで実施され、企業は、主要な矛盾を把握する必要がありますが、最初の段階では、より困難な形ではないことを知っています。

そのため、いくつかの企業のために業績管理システムを初歩的に構築する時、思い切って自己評価の一環をキャンセルして、この一環の誤差の出現を免れて、一定の程度の上で審査の仕事量と複雑さをも下げて、次のステップの順調な推進のために準備しました。

もちろん、前に述べたのは主に企業が業績管理の初級段階にある状況です。

企業が以下のいくつかの条件を満たす時：まず、パフォーマンス管理の推進がスムーズで、実施コストは効果的にコントロールできます。その次に、会社の内部に良好なパフォーマンス文化が形成されました。みんなはパフォーマンス管理に対する認識が比較的に統一されています。自分自身の評価も客観的です。

この時に本当の社員の自己評価を展開すると、社員の積極性と業績に対する重視度を更に引き出して、業績管理の良性循環を形成します。

以上のように、従業員の自己評価の最も核心的な問題は、どのようにうまくいくかの問題ではなく、いつやるべきか、いつやるべきでないかの問題です。

企業の業績管理の発展段階をはっきり見分けて、そして各段階の解決すべき肝心な点を選んで、形式のために困っていないで、やっと半分の功労倍の効果を達成することができます。

パフォーマンス管理の初級段階から上級段階までは、企業ごとに長い道のりがありますが、このプロセスは成功するはずがありません。