服装の生産ライン&Nbsp;「単品フロー」の改造の品質コスト研究

　　服装の生産品質と生産効率に問題があります。ワイシャツ生産企業実証研究の対象として、その縫製ラインを「シングルフロー」に改造することにより、バランス生産を実現し、品質コストを低減し、生産効率も製品品質も大幅に向上しました。

本稿の著者は実証研究の結果に基づいて、品質コストの変化傾向を分析し、確立した。生産モード変更後の品質コストモデルは、「品質機会コスト」という概念を提示し、その役割を説明した。

服装の生産過程において、生産効率と製品品質は長期にわたり企業管理者を悩ます難題である。縫製工程はボトルネック工程であり、服装の生産量と品質を決める主要工程でもあります。縫製ラインのバランスは服装生産研究の重要な内容です。

服装の「単品流」（one piece flow、略して「OPA」）はまたユニット同期流と呼ばれます。「単品流」は人員、工程と設備を有機的に組み合わせ、各生産ユニットは最小数量（理想は一件）単位で生産と伝達を行い、前後工程間に停滞がない生産方式である。

「単品流」の生産は1970年代に定時制（JIT）の生産方式をベースに日本企業がまず打ち出したもので、伝統的な生産観念の根本的な変化です。服装の「単品流」作業システムはリーン生産理論の服装生産作業における運用である。リーン生産は20世紀50年代に日本トヨタ自動車が始まりましたが、20世紀80年代半ばに欧米企業に採用されました。「精」は精良、精確、精美を表します。「益」は利益、効果などを表します。

　　単品流資源の浪費を絶えず減らすことを目的として、生産過程において価値を創造できない工程や動作をできるだけ減らし、生産諸要素を生産過程において最適化し、生産効率と生産品質の向上を実現する。

「モノの流れ」に対して「梱包式」の伝統衣装の生産パターンです。このモードは服の製作をいくつかの工程に分解して、各工程を一つ以上の労働者が完成します。つまり、従業員一人が一定量の半製品を持っています。全部完成したら、受付を通して次の工程に伝えます。このやり方の長所は個人の効率が高いことですが、欠点は全体の効率が低いことです。半製品を持っている従業員の数が大きいほど、半製品は生産プロセスの間に留まる時間が長くなり、工程の間に空き時間が発生しやすくなります。

企業と合意した計画に基づいて、今回の裁縫生産ラインの「単品流」改造の実証研究では、企業の既存の生産グループの中の人員と設備は何も変化していません。生産ニーズと従業員の能力によって、人員と工程の組み合わせを有機的に調整し、生産ラインの従業員が負担する工程数と難しさは違っていますが、必要な生産時間は同じです。

今回の裁縫生産ラインの「単品流」改造前後のデータ比較状況を分析します。（改造前後の効率、品質比較データは詳しくは表1参照）。

意味———

服装業には三つの参考意義がある。

従業員と企業のウィンウィンを実現する。

現在、加工企業の募集難と従業員の流動性は賃金収入と密接に関係しています。加工企業は一般的に歩合賃金を採用しており、生産効率の大幅な向上は従業員の賃金の大幅な向上を意味している。この企業は現在従業員の平均収入は1400元から2000元ぐらいまで上昇しました。これで企業のために効果的に従業員のチームを安定させました。従業員の利益を得るとともに、企業の利益も大幅に向上しています。仮にこの企業が2009年に100万枚のワイシャツを生産したとしたら、利益はゼロです。推計した結果、加工費の単価を10元として計算して、今年企業は150万元ぐらいの利益があるはずです。今年の加工費の上昇などの要素を加えれば、企業の利益は相当なものになります。

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服装生産の少量量化の傾向に適応する。

通常小ロットの注文は価格が高く、納期が短いなどの特徴があります。今、服装注文は「多品種、小ロット、快速納品」の傾向にありますが、元々の単品種、大量生産方式はもうお客様の要求に満足できなくなりました。現在、服装の縫製現場では、一般的な製品の転換には2日間から3日間かかります。これは伝統的な生産方式が迅速な反応能力に欠けているため、小ロット、多品種、快速納品期間の発展傾向に適応できないことを決めました。

改造後の「単品流」の縫製ラインは小ロットの注文に対して強い適応性を持っています。私は一日に四回の注文を完成する中で、三回の生産ラインを生産現場で観察しました。その中で、毎回交換する労働時間の損失は1時間を超えません。

生産の進度をコントロールするのに都合がよい。

「単品流」は生産周期を大幅に短縮し、生産過程で各種問題が発生した時に迅速に解決され、大量半製品の滞積状況が形成されず、生産進捗をコントロールするのに便利である。また、製品の生産量は明確な目標と計画があり、お客様の適時納品要求を満足させることができます。

分析———

二つの要素が生産効率を高める。

分析した結果、効率の向上は主に以下の通りである。

設備総合運転率アップ

縫製工程は主に工業ミシンの操作で完成します。主な服装品種の縫製工程では、多くの設備の協力を必要としますが、平縫い機は使用数量において絶対的な主要機種ですので、平縫い機の稼働効率と稼働時間は生産量に決定的な意味を持っています。表1から見ると、今年度の4月（改造後）は、今年度の3月（改造前）の平縫い機の日平均稼働率より21.9%向上した。そのため、設備稼働率の向上は直接に生産効率を向上させた。

では、なぜ「シングルフロー」が設備稼働率を高めるのか？筆者の現場観察を通して、次の2つの要因をまとめました。

相乗効果の増強「シングルフロー」の生産モデルは従来の「梱包式」の生産モデルに比べて生産のバランスが著しく向上している。科学的な編成によって、生産ラインの人員に担当させる工程の数と難しさは違っても、同じ時間のリズムで生産と伝達ができます。これで従来のボトルネック工程の影響が避けられます。多忙で不均衡による待ち時間と運搬時間が大幅に減少しました。

従業員の生産リズムが速くなる。「単品流」は前工程と後工程の良性競争と秩序ある協力によって、生産ライン全体の高速流動を促進する「前押し後引き式」の生産モデルである。「単品流」の生産パターンは従業員の緊迫感を強め、仕事のリズムを速め、協力意識とチームワーク精神を深化させ、従業員に有利になりました。

品質コストの低減は品質と生産量の統一を実現する。

品質コストの低下は集中的に体現されており、縫製工程で一回の検査不合格率は明らかに減少しています。最初の製品は開線から下線まで二時間を超えないので、オンライン製品を大量に減少させます。もし最初の製品に品質問題があれば、適時に当事者に注意と訂正を行うことができます。このようにすれば、手直しの数を効果的に減らすことができます。「単品流」の作業方式にはもう一つの大きなメリットがあります。社員が間違えたら、次の工程の従業員が発見し、リアルタイムで訂正しやすいです。「単品流」は基本的に従来のプロセスの説明がよくできないなどの原因でロット全体の系統的な欠陥を根絶し、工数の浪費を大幅に低減し、設備の有効運行率を向上させることができます。品質の向上は生産量を減少させないだけでなく、効率的に生産量を高めることができます。

検討———

品質コストに関する3つの理解

品質コストの定義と構成について、国内外の学者と組織は異なった論述を持っています。ISO 8402：1994に定義された品質コスト概念は、満足のいく品質を確保し保証するために発生した費用と満足のいく品質に達していないために発生した損失です。国際標準化機構が発表した1994年版のISO 9004-1では、「品質コストは、内部運行による品質費用と外部活動による品質費用に分けることができる」としています。

品質コストは製品の製造コストではなく、製品の品質を保証するコストです。品質原価は会計を管理する概念であり、現在の財務会計計算では多くの異なる原価と費用科目に割り当てられている。

従来の品質コストモデル

世界で最初に品質コストの概念を実践に运用したのは米国のフィゲンバーガー（A.V.Feigenbaum）です。20世紀の60年代初め、A.V.フィンゲンバーガーは『全面的な品質管理』の中で提出しました。品質コストの範囲は製品の寿命サイクル全体に関連しています。そして品質コストを予防コスト、鑑定コスト、内部故障コストと外部故障コストの四つの種類に分けて、品質コストの全面的な品質管理における応用のために理論的な基礎を打ち立てました。

各品質コストと品質総コストと企業の経済効果の内在的な関連によって、同時に定量的に研究する便利さのために、私達は品質コストプロジェクトを適切な合併を行います。内部故障のコストと外部故障のコストは製品の品質問題による損失であるため、この二つの品質コストを一つに統合して「品質故障コスト」と呼ぶことができます。予防コストと鑑定コストは製品の事故を防止し、製品が一定の品質基準に達するために支出されるので、この二つの品質コストを一つに合わせて「品質管理コスト」と呼ぶことができます。

従来の品質コスト理論では、制御コストと故障コストの間には互いに消長する関係があると考えられています。コントロールコストは初めの時は普通はより低くて、そして品質要求の高まることに従って次第に増大して、品質が一定のレベルに達した後に、更に品質を高めることを求めるならば、そのコストは急激に上昇します。故障コストの開始時は合格品率が低く、損失コストが大きいため、制御コストの投入が増加するにつれて故障コストがだんだん下がってきます。品質が一定水準に達したら、大幅に制御コストを増加しても、故障コストの低下速度はだんだん遅くなります。故障コストの低下速度が制御コストの成長速度より大きい、つまり故障コストの減少額が制御コストの投資額より大きい場合、企業は収益空間をさらに拡大することができ、故障コストの減少額が制御コストの投資額に等しい時に、企業はコントロールコストへの投資を停止することができる。したがって、製品の品質コストモデルには必ず理想的なコストの最低点が存在し、企業の利益を最大化することができます。この点は伝統的な品質コスト理論の最高品質レベルであり、その対応する品質コストは最高品質コストです。（図1に示すように）

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従来の品質コストモデルの欠陥

伝統的な品質コストは、合理的に品質コストの比例構造と費用分布を調整することによって、品質コスト総額を適切な地域にコントロールでき、品質コストと製品の適合性品質をバランスさせ、企業が効率的に品質コスト総額を削減することができ、また製品の品質が設計規定の要求に合致することを保証でき、企業の品質向上のためのコスト投入の経済性と合理性を高め、良好な経済効果的な利益の基礎を打ち立てる。だから、一つの企業にとって、品質コストを最低にして最適な品質水準が存在しています。このレベルより高い品質水準を獲得するための努力はすべて引き合わないです。品質レベルが欠陥ゼロに向かうと，品質管理コストは無限大になり，従って更に品質水準を向上させる必要がない。

しかし、企業の発展の実際状況から見て、理論的には品質コストの最適値は企業が追求している目標ではないと考えています。企業は常にさまざまな方法で品質水準を向上させながら、品質コストを削減する。このような結論は明らかに現在の国際大企業が推進しているシックスシグマの管理実践とは違って、筆者の実証研究の結論にも否定されています。

このケースを例にとると、3月（改造前）に比べて、4月（改造後）の生産効率は34.68%向上しましたが、品質コストは逆の変化が発生しました。

生産効率の継続的な向上と不合格率の継続的な減少に伴い、故障コストとコントロールコストは減少傾向にある。両方が安定した状態になると、故障コストと制御コストはともに定数となり、図中では直線になる。

従来の品質コストモデルは孤立、静止の観点で問題を見ていますが、技術の進歩と管理革新による大きな影響を考慮していません。

品質コストと機会コスト

定量的に品質の縫製工程における品質コストの役割を確認するためには、設備の稼働時間を借りる必要があります。理想的な生産状態では、生産量はいつも設備の稼働時間に比例しています。企業内部の関連部門のコミュニケーションの欠陥と操作者の技術水準の制約のため、伝統的な縫製ラインの縫製工程の一回の不合格率は通常20%ぐらいです。大量のリフォームがあるからこそ、設備の稼働時間が大量に消耗され、リフォームによる労働時間損失は品質コストであるが、実際には直接的に正確に測定するのは難しい。

「機会コスト（opportnity cost）」はまた、選択されたコストとも言われています。経済政策決定の過程で、ある方案を選択するために、別の方案が支払った代価を放棄したり、潜在的な利益を失ったりすることです。最高の別の方法である資源を利用すれば、生産できる価値を機会コストとして、「コスト選択」とも言われます。全国科学技術名詞検定委員会の検定で発表された説明によると、機会コストとは「ある資源が十分に利用されずに放棄された収益機によるコスト」のことです。

伝統的な裁縫ラインの角度から見れば、リフォームによる労働時間の損失は品質コストであり、チャンスコストでもあります。ここでは、品質機会コストとして定義することができます。その意味は「ある資源が十分に利用されず、放棄された収益機がもたらす品質コスト」です。このケースでは、企業が異なる生産パターンを選択することによって発生します。品質機会コストの概念は、既存の伝統的な裁縫ラインの欠陥を数量的に再測定し、評価する方法を提供しており、企業管理者が管理革新によって品質コストを低減する機会を与えています。品質コストを低減することは、従業員の労働強度を低下させながら製品の品質と生産効率を向上させることができる。

2009年同期の平縫い機の稼働時間が取れなくなりましたので、研究の便宜を図るために、今年の3月（改造前）と4月（改造後）の平縫い機の日平均稼働時間を測定しました。表3から見ると、4月は3月に比べて、一人当たりの日産は34.68%増加しています。平縫い機の日平均運行時間は21.9%だけ増加しています。その差12.78%は品質コストの低下によるものです。この部分の品質収益は増分の3分の1を占めています。従来の裁縫ラインにおいても、他の要因が変わらない条件下で、リフォーム率を7.80%の水準に下げることができれば、生産量も12.78%の増加が見られます。ただ、そのモードでは制御要素が複雑で実現が難しい。

上記の結果もちょうど品質管理の大家であるクロスビーの観点を検証しました。品質は無料です。贈り物ではないですが、確かにお金はかかりません。お金を使うのは「品質ではない」もの、つまり最初は仕事を正しいものにしていないで、必ず必要なすべての救済措置です。品質は無料だけでなく、本物の金のなる木です。仕事が最初から正しいので、やり直しがなくて節約したお金は全部会計報告書の中の「利潤」の欄に入れます。

結論―――

シングルフローの効果が著しい必要条件が適切である。

服装の加工企業の苦境を解決する一番の道は生産効率を高めることにあります。実践的な証明では、「シングルフロー」を採用すると生産サイクルが短縮され、生産量が向上することができます。「単品フロー」は企業に低コストで生産効率を高める効果的な方法を提供し、伝統的な服装企業の管理水準向上に重要な指導意義を持っています。

"シングルフロー"の生産モデルの効果は非常に魅力的ですが、"シングルフロー"の成功にもいくつかの条件が必要です。例えば、企業の給与政策は合理的で、生産管理者は高い素質を持っています。

現在、「シングルフロー」に関する研究記事は主にその実施方法の検討に集中しており、「シングルワークフロー」と結合して品質コスト研究を行う文献は発見されていない。

長い間、生産過程に対して品質コストの定量的研究を行うのはずっと難しい問題です。生産ラインの改造前後のいくつかのデータを比較することによって、数量から品質コスト構成を定量的に分析することができます。今回の実証研究は時間と製品の種類の制限を受けて、初歩的な探求しかできません。今後適切な協力企業を見つけたら、さらなる検証と深化、長期的な研究を待たなければなりません。